б) мнение о препаратах в торгующих подразделениях и дополнительно – количество аптек конкретного территориального округа (в %), где есть данные препараты и цены аптек на них (т. е. оценка уровня продаваемости и известности медикамента);
2) анализ конкурентов по критериям ассортимент – сервис – цены – реклама – положение в обществе – вложения:
– выделение поставщиков, с которыми фирма не работает, но работают ее конкуренты, анализ возможных продаж их препаратов с обязательной консультацией в «наших» и «чужих» аптеках;
– анализ: конкурентов, сотрудничающих с поставщиками фирмы; препаратов, не поступающих на фирму от ее поставщиков, но поступающих конкурентам; выявление скидок, представленных поставщиками фирмы конкурентам;
– сроки доставки заказанного аптеками товара;
– анализ ценовой политики (с рекомендациями для руководства);
– реклама (газеты, справочники, выставки);
– положение в обществе (участие в ассоциациях, издание газет и т. п.);
– вложения (инвестиции в аптеки, строительство складов и т. д.);
3) анализ работы сети в свете ее положения на рынке:
а) оценка и рекомендации по:
– ассортименту (в плане его оптимизации и рационального расширения);
– ценам (вписывается ли фирма в рынок с условием поддержания необходимого для нее уровня маржи);
– сервису (в том числе в плане своевременности доставки товара);
– работе с клиентами («искусство аптечных продаж»);
– виду документов (фармацевтический порядок и т. п.);
– рекламе (в том числе корпоративной), PR и имиджу фирмы (для поставщиков, медицинской общественности, клиентов, властей, потенциальных инвесторов и собственных работников);
– виду офиса, производственных помещений и т. п.;
4) анализ причин плохой продаваемости препаратов:
а) неадекватная нынешнему моменту политика закупок;
б) недальновидность при управлении запасами, расширении и(или) оптимизации ассортимента;
в) несовершенное прогнозирование товарного запаса (отсутствие рейтинговых таблиц и прочие технические просчеты в планировании);
г) сверхнормативные запасы в результате форс-мажора либо непродуманных действий руководителей аптек (отказ от заказанного под них товара или его возврат).
По сути, все вышеперечисленные маркетинговые мероприятия можно отнести к одному из ведущих направлений современного консалтинга, известного как бенчмаркинг. Сам термин произошел от английского слова benchmark (начало отсчета, зарубка), обозначающего некий эталон, т. е. сравнение эффективности какого-то объекта, системы и т. п. с некоим установленным, принятым значением. А применительно к контексту аптечной маркетинговой среды данный термин подразумевает сравнительный анализ работы своего бизнеса с передовым опытом конкурирующих компаний, а по мере необходимости и с прочими успешными фирмами, даже работающими в других областях. Другими словами, бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на изучение лучших технологий, производственных процессов и методов организации производства и сбыта продукции. Поэтому целью бенчмаркинга является завоевание преимуществ в конкурентной борьбе, которые достигаются путем воспроизведения наиболее удачных технологий управления либо совершенствования собственных методов, но взяв за основу примеры наиболее подходящих для конкретного случая методов ведения бизнеса.
Причины сегодняшней популярности бенчмаркинга состоят в том, что он помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Бенчмаркинг также позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, более высоких, результатов. Кроме того, к применению бенчмаркинга в практике управления компаниями подталкивает сама эпоха глобальной конкуренции – компании осознают необходимость всестороннего детального изучения и последующего использования лучших достижений конкурентов в целях собственного выживания. На худой конец, речь может идти хотя бы об адаптации мировых достижений в области производственных и бизнес-технологий применительно к своей сфере деятельности.
