Вот история LRN. После изучения философии в колледже и магистратуре я поступил на юридический факультет. Получив диплом, я устроился на работу в частную юридическую компанию. Однажды, сидя в библиотеке и работая над очередным делом, меня вдруг осенило: ведь кто-то когда-то уже изучал проблему, которая стояла у меня на повестке дня. И, судя по всему, тот человек уже знал намного больше, чем я, ведь мне еще только предстояло все изучить. Именно тогда у меня зародилась идея: а что если сделать юридические знания доступными по умеренным ценам для людей, занятых в бизнесе? Тогда я основал сеть юридических консультантов, куда вошли лучшие эксперты в своих областях – они могли более эффективно доносить знания до людей, не подкованных в этой сфере. Спустя некоторое время мой бизнес начал процветать, мы даже стали помогать некоторым крупнейшим компаниям решать юридические проблемы и управлять рисками.
Как бы там ни было, вскоре я понял, что мы по большому счету направляли свои усилия на тушение уже разгоревшегося пожара трудностей. Тогда мне в голову пришла мысль, что, вероятно, мы могли бы приносить бо́льшую пользу, помогая «проектировать и строить здания с повышенной степенью огнестойкости», – если бы разработали стратегию ведения бизнеса, помогающую компаниям понять, как делать то, что они делают, чтобы изначально избежать проблем. Поэтому мы эволюционировали до компании, которая помогала организациям строить устойчивую культуру на каждом уровне – от кабинета СЕО до торгового зала.
Некоторое время нас не покидало ощущение, что мы продаем витамины компаниям, считающим себя неподвластными никаким хворям. Но затем последовал ряд корпоративных скандалов, и очень скоро мы оказались в центре глобальной дискуссии. Руководство Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе пригласило меня выступить на церемонии вручения дипломов. Они были убеждены, что наиболее эффективным посылом для выпускников станет речь о том, как правильно делать то, что они делают. Члены Федеральной комиссии по назначению наказаний, которые готовили новую редакцию Федерального закона о корпоративной ответственности, попросили меня рассказать о том, как добиться более высоких стандартов поведения и уровня ответственности в бизнесе. Телефон разрывался от звонков, а на почту приходили тонны сообщений от компаний, которые осознали, что началась эпидемия и они тоже могут заразиться. Меня показывали по телевизору, я путешествовал по стране, разговаривал с руководителями и сотрудниками самых крупных компаний, перед которыми преклонялся весь мир. Корпорация LRN увеличилась в четыре раза.
Внезапно стало модно быть человеком, живущим по принципам. Но мне это представлялось палкой о двух концах. Безусловно, чем больше людей действуют, придерживаясь определенных принципов, пусть даже по неправильным причинам (чтобы избежать уголовного преследования, минимизировать риски или создать успешную PR-стратегию), тем лучше. Тем не менее я чувствовал, что людям не хватало глубокого понимания того, зачем им нужны принципы, зачем им необходимо направлять новую энергию и акцентировать свое внимание на том, как они добиваются поставленных целей и реализуют свои интересы. Именно поэтому корпорация LRN продолжала изменять и расширять свое видение, помогая компаниям по всему миру побеждать конкурентов, опираясь в своей деятельности на правильную поведенческую тактику.
