Письма о главном. Ваши клиенты. Ваши сотрудники. Ваша карьера - страница 4

Долгие годы мы пытались бороться с падением спроса на услуги по ремонту обуви. Мы поддерживали прибыль компании за счет продажи смежных товаров. Кроме средств по уходу за обувью мы стали продавать трикотажные, кожаные изделия, холщовые сумки, соломенные корзинки для покупок. Так продолжалось до тех пор, пока продажа этих товаров не составила сорок процентов общего оборота.

Торговля сопутствующими товарами принесла и характерные для этого бизнеса проблемы: небольшая прибыль, постоянное снижение цен, необходимость контролировать состояние складских запасов. Пришлось нанять сотрудников для выкладки товара, для оформления заказов, а также дополнительный административный персонал. А вот изготовление ключей, наоборот, оказалось более прибыльным, чем ремонт обуви, и больше соответствовало традиционным навыкам обувного мастера. Вскоре после успешного начала доход от изготовления ключей достиг десяти процентов от общего объема продаж. Так в 1985 году эта простая на первый взгляд идея стала нашим самым выдающимся решением и мы наконец нашли ответ на вопрос, чем уравновесить падение спроса на услуги по ремонту обуви.

Когда в середине 80-х из моды вышли шпильки, спрос на ремонт обуви упал еще больше и заставил нас задуматься. Во время короткой беседы с управляющим директором Китом Грином я вдруг понял одну вещь: изготовление ключей на сумму 1 миллион фунтов выгоднее, чем продажа товаров на ту же сумму. Если прекратить торговлю и переключиться на изготовление ключей, то можно повысить прибыльность. Мы решили попробовать. Мы изменили планировку некоторых наших филиалов: убрали сумки, а на их месте разместили огромный стенд, весь увешанный ключами. Результат был ошеломительным: выручка удвоилась, что позволило увеличить оборот и прибыль в этих филиалах. Воодушевленные таким успехом, мы переоборудовали еще десяток магазинов и добились таких же результатов. Где бы мы ни размещали стенды с ключами, выручка везде увеличивалась вдвое. Хотя мы и сами не понимали толком, что делаем, неожиданно нам улыбнулась удача. Чтобы полностью заполнить новый, более крупный стенд, пришлось значительно увеличить ассортимент изготавливаемых ключей. Казалось, мы действовали вопреки логике: восемьдесят процентов продаж приходилось на десять процентов всех образцов, четверть – на один образец, и согласно классическому бухгалтерскому подходу, необходимо было сузить ассортимент и уменьшить складские запасы. Но как раз-таки большой выбор ключей и позволил нам расшириться. Мы превратились в специалистов по изготовлению ключей.

Радуясь такому успеху, мы еще больше увеличили размеры стендов. Ведь с расширением ассортимента ключей мы расширяли и наш бизнес. С того момента, когда впервые была внедрена эта идея, оборот увеличился в десять раз. Сегодня на долю нашей компании приходится пятнадцать процентов рынка по изготовлению ключей в Великобритании.

Внедрение стратегии изготовления ключей, решительным образом изменившей наш бизнес, было одной из немногих идей, которые пришли мне в голову, пока я находился в офисе. Идеи редко появляются у людей, сидящих за столом в своем кабинете, – вдохновение приходит как раз тогда, когда ждешь его меньше всего. На планерках можно сидеть часами, и за это время в разговоре не промелькнет ни одна стоящая мысль. В 70-х было популярным всей командой менеджеров уезжать на какой-нибудь солнечный курорт для разработки перспективного планирования: считалось, что такая идеальная обстановка будет благоприятствовать появлению новых идей. На самом же деле такие поездки могут быть крайне опасными: зачастую они организуются именно тогда, когда наблюдаются низкие продажи, и могут усугубить положение. Между тем чаще всего вдохновение приходит именно тогда, когда занимаешься делом. Ты можешь натолкнуться на отличные идеи, объезжая филиалы.