Письма о главном. Ваши клиенты. Ваши сотрудники. Ваша карьера - страница 5

Но маловероятно, что на пляже за тысячи миль от ближайшего магазина тебя осенит блестящая идея о том, как сделать компанию процветающей.

Я не люблю совещания. Но мы разработали свою собственную манеру проведения собраний, помогающую генерировать новые идеи. Обычно мы собираем хороших специалистов, то есть людей, чьи знания мы уважаем.

Так, однажды мы собрали менеджеров самых прибыльных филиалов и спросили у них, как им удается так хорошо вести дела. Просто удивительно, сколько нового можно узнать, всего лишь спровоцировав дискуссию между своими сотрудниками! То собрание помогло нам увеличить продажи мастерских по ремонту часов процентов на двадцать.

Оптимальное количество людей для собрания – шесть человек. При этом следует подбирать таких сотрудников, которые знают, о чем говорят. Не выбирай участников согласно занимаемой ими должности: структура правления не указывает, кто обладает необходимой компетентностью.

Часто дискуссия может пойти в неожиданном для тебя направлении. Однажды мы обсуждали с нашими сотрудниками будущее компьютерной гравировки. Мы узнали многое о компьютерах, но одно открытие стало для нас поистине важным: нам объяснили, что наш принцип ценообразования был неправильным. Гравировка – одна из тех работ, на выполнение которых требуется много времени. При этом установленные нами цены на эти услуги были очень низкими, и работники понимали, что получат более высокую премию, изготавливая ключи или ремонтируя обувь. Именно по этой причине многие отказывались заниматься гравировкой. Сразу после собрания мы подняли цены на эти услуги, и наши продажи возросли на четверть.

Лучшие идеи приходят во время посещения филиалов. Именно поэтому я объезжаю мастерские по крайней мере раз, но обычно два раза в неделю. Мои незаменимые друзья – фотоаппарат и блокнот. За день посещения мастерских я могу исписать восемь страниц в блокноте. Если тебе в голову вдруг пришла новая идея, никогда не полагайся на память. Не сделаешь пометки – к концу дня она наверняка вылетит у тебя из головы.

Поездки по мастерским оказали большое влияние на наш бизнес. В 1990 году я увидел, что один из наших лучших мастеров по ремонту обуви установил над оборудованием полку и выставил на нее целый ряд отреставрированных туфель и ботинок. Он ремонтировал больше обуви на кожаной подошве, чем кто-либо другой в нашей компании, – и это при том, что его мастерская находилась в пригороде! В течение года мы таким же образом расположили полки во всех наших мастерских. За последующие восемь лет наш бизнес по ремонту кожаной обуви расширился вдвое.

Вскоре после поглощения Automagic я познакомился с двумя людьми, которые посоветовали нам заняться ремонтом часов. Рядом с нашей мастерской в Стивенэйдже мы сдавали небольшие площади в субаренду Джону Лайонсу, опытному часовщику. Он согласился обучить нас этому делу. Вскоре после знакомства с ним я встретился с Гленом Эдвардсом, который только что перешел к нам из конкурирующей фирмы. Я узнал, что он очень интересовался ремонтом часов.

Глен убедил меня подумать над созданием мастерской в этой сфере. Сегодня Глен управляет часовой мастерской в Вулвергемптоне и является признанным специалистом нашей компании. Сейчас бизнес Timpson по ремонту часов развивается быстрыми темпами. За три года, прошедших с момента моей встречи с Джоном и Гленом, прибыль выросла с нуля до 3 миллионов фунтов.