Подчиненный хамит… Что делать? - страница 5

Этот вопрос рано или поздно встает перед любым руководителем.

Считается, что в некоторых сферах деятельности без человеческих отношений руководителей и подчиненных невозможно никакое развитие и даже существование предприятия.

Если речь идет о модельном бизнесе, салоне красоты, гостинично-ресторанной сфере или IT компаниях, и более широко, о проектном бизнесе, это часто небольшие коллективы, которые так и не перешли от «семейной» формы управления, когда все взаимозаменяемы и одинаково приближены к руководителю, к регулярному менеджменту.

В такой команде неформальные отношения, обращение по именам к руководителям не вредят, а скорее полезны, потому что работа в этих сегментах рынка поглощает у сотрудников очень много личного времени, и им требуется компенсация в виде иллюзии личной причастности к бизнесу.

Действительно, сложно руководителю, строго выдерживающему дистанцию между собой и персоналом, призвать сотрудников в трудной ситуации работать по 12 часов, чтобы «выручить компанию» и «не подвести команду».

Но я считаю, что это неправильная точка зрения. Неформальные отношения могут складываться в горизонтальных коммуникациях, между сотрудниками. Но руководитель компании, какой бы она не была по численности сотрудников, уровню клиентов или прибыльности, должен строго держать дистанцию межу собой и коллективом и одновременно зорко следить, чтобы неформальные отношения в коллективе не превратились в сектантство, с неприятием и травлей новеньких, враждой с соседним отделом, исключением из круга «своих» некоторых сотрудников (не пригласили, не позвали, не поздравили…), для которых эта ситуация станет травмирующей и может привести к увольнению.

Если в такой, якобы очень сплоченной организации, появится деструктивный лидер, он способен нанести огромный вред, и даже увести за собой весь коллектив к конкурентам.

Удержание дистанции помогает сохранить рабочие отношения. Личное общение подрывает авторитет руководителя и усложняет решение вопросов кадровых перестановок. Сближение проявляется в мелких деталях, таких, как переход на «ты», использование ненормативной лексики в отношении сотрудников, общение на личные темы. Следует избегать подобных ситуаций.

Приятели не критикуют друг друга, не пытаются исправить. Но эффективный руководитель постоянно оценивает работу подчиненных, критикует, чтобы добиться перемен и развития. Не пытайтесь стать другом, ведь дружба – это союз равных, а отношения «начальник-подчиненный» не предусматривают равенства в полномочиях.

Держать дистанцию совсем не означает быть чопорным, высокомерным, одергивать людей при любой шутке, «ставить их на место», говорить с подчиненными только о работе.

Глава 4

Как правильно наказывать подчиненных

Польза и вред наказания. Наказать или уволить.

Наш трудовой кодекс запрещает штрафы, депремирование, бесплатное увеличение времени работы, любые наказания, кроме замечания, выговоры и увольнения.

Что же получается, есть только 2 разрешенных вида наказания: моральное осуждение или увольнение? Да, это так.

На самом деле, это и есть два противоположных полюса шкалы наказаний.

Моральное осуждение со стороны руководителя или коллектива для сотрудника может быть очень сильным наказанием. Древние цивилизации часто применяли такую форму осуждение как остракизм, полное прекращение общения с недавно еще полноправным членом сообщества и даже его изгнание. Эта мера очень суровая, она заменяла смертную казнь.