Полевой коучинг как система профессионального развития территориальной команды по продажам. Практический курс для менеджеров - страница 12

Действия: в ближайшие 3—4 месяца 60% сотрудников необходимо довести до уровня СООТВЕТСТВИЯ СТАНДАРТУ (=2,5); 100% сотрудников должны находиться на СРЕДНЕМ и ВЫСОКОМ уровне мотивации к решению поставленных задач; основное направление работы менеджера для реализации данных целей: а) ПОВЫШЕНИЕ КОМПЕТЕНТНОСТИ Наталья и Сергея; Сергея и Кристины, Галины и Марии; б) административные действия – возможное УВОЛЬНЕНИЕ Евгения; поддержка и повышение мотивации высоко-потенциальной части команды (40%).

Обоснуйте отличия Вашего решения от оценки автора:

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

Мы продолжаем анализ основных отличий в работе менеджера – лидера и менеджера – администратора, начатый в предыдущей главе.

7. Менеджер – лидер подбирает и использует для обратной связи разные стили коммуникации в зависимости от места своего сотрудника в матрице эффективности

Опираясь на Методику СИТУАЦИОННОГО РУКОВОДСТВА Херси – Бланшара мы знаем, что разные уровни компетентности и мотивации сотрудника, положенные в основу нашей Матрицы Эффективности, требуют разных стилей управления, а, значит и разных стилей предоставления обратной связи.

Привязка эта будет выглядеть следующим образом (см. рисунок ниже):

Давайте познакомимся с особенностями каждого из стилей коммуникации (=обратной связи) более детально.

1. Особенности ДИРЕКТИВНОГО стиля в коучинге

Это наиболее часто встречающийся в полях способ ведения беседы с молодыми и неопытными сотрудниками в силу нескольких причин:

• достаточно высокая эффективность директивного стиля;

• относительная простота используемых в этом стиле технических приемов коммуникации;

• личный комфорт менеджера в рамках директивного характера построения беседы;

Но главной, на мой взгляд, причиной массового использования менеджерами директивного способа ведения беседы со своими сотрудниками является недостаточная компетентность и обученность руководителей другим стилям, которые требуют более сложных и тонких приемов коммуникации.

Ниже приводятся общие характеристики директивного стиля:

• в ходе беседы больше говорит сам менеджер (от 60 до 80% времени), чем его сотрудник;

• диалог присутствует, но носит ограниченный характер;

• менеджер сам делает выводы и дает оценки навыкам сотрудника;

• менеджер самостоятельно определяет приоритеты в развитии сотрудника и составляет план действий по их отработке;

• в ходе самостоятельной деятельности сотрудника по выполнению подготовленного плана действий менеджер осуществляет регулярный контроль и оказывает помощь своему подчиненному.

Несмотря на достаточно высокую эффективность директивного стиля в управлении поведением сотрудников отдела продаж он имеет и серьезные ограничения в развитии потенциала территориальной команды. Главным из них является ограничение творческого подхода и самостоятельного мышления подчиненных, привычка получать все в готовом виде от своего руководителя. Другими словами, данный стиль снижает мотивацию и сдерживает потенциал роста наиболее перспективных (быстрорастущих) сотрудников команды. Представьте себе, как некомфортно (физически и морально) чувствует себя человек в обуви меньшего размера. Примерно похожие чувства дискомфорта могут испытывать сотрудники, которые быстро продвигаются по шкале роста компетентности (=растут) в условиях директивной обратной связи.