Другая опасность состоит в так называемом синдроме «безразличной щуки», основанном на реальном эксперименте ученых, которые разделили аквариум на две части прозрачным стеклом и запустили в одну из частей щуку, а в другую мелкую рыбу. В начале эксперимента щука постоянно бросалась на мелкую рыбу в стремлении ее съесть, но каждый раз натыкалась на невидимое для себя препятствие. Со временем она прекратила свои попытки и стала вести себя спокойно и безразлично. Стеклянное препятствие вынули из аквариума, но поведение щуки не изменилось. Она отказалась от попыток съесть мелкую рыбу, которая спокойно плавала рядом со щукой. Негативные последствия директивного стиля, если он является единственным в арсенале менеджера и применяется по отношению ко всем своим сотрудникам, состоят в том, что, попытавшись что-либо предпринять самостоятельно в ходе беседы с менеджером или в своей работе с клиентами, и получив от менеджера негативную реакцию, они просто теряют интерес к работе и будут тупо выполнять только то, что говорит им их руководитель. Вот почему в арсенале регионального/территориального менеджера должны быть и другие стили коммуникации с сотрудниками территориальной команды.
2. Особенности РАЗВИВАЮЩЕГО стиля в коучинге
Как Вы помните, данный стиль привязан к сегментам Матрицы Эффективности где находятся представители команды, ранее демонстрирующие на совместных визитах высокую мотивацию к развитию (самоотдачу) и низкий/средний уровень понимания/владения корпоративной модели визита/навыков в работе с клиентами (=компетентность).
Отличительными особенностями данного стиля коммуникации менеджера с сотрудниками являются следующие индикаторы:
• больше говорит сотрудник (60—80% времени);
• сотрудник сам или вместе с менеджером дает оценки своим навыкам в ходе визита;
• сотрудник сам или вместе с менеджером определяет приоритетное для своего развития компетенцию/навык;
• сотрудник сам или вместе с менеджером разрабатывает план действий для корректировки приоритетного навыка;
• контроль менеджера за выполнением сотрудником согласованного плана действий – регулярный, но не жесткий.
Как Вы видите, главная особенность в сравнении с директивным стилем беседы – умение менеджера управлять беседой через постановку соответствующих вопросов. И здесь, мы не можем отойти от аналогии работы менеджера с сотрудником как с «внутренним» клиентом. Действительно, также, как и в работе с внешним клиентом в ходе индивидуального визита, стремясь оказать влияние на его сложившуюся привычку рекомендовать конкурентный продукт, мы через вопросы ищем потребности, через которые клиент должен САМ прийти к пониманию необходимости переключения на наш продукт. Точно также ходе коучинговой сессии менеджер стремится через вопросы подвести своего сотрудника к самостоятельным выводам о наличии у него проблемных зон и направлений для корректировки. Именно в этом и заключается суть данного стиля коммуникации: если сотрудник сам понял необходимость корректировки поведения, развивающий эффект будет выше, нежели ему об этом просто сказал более опытный коллега.
В реализации развивающего стиля беседы с сотрудником, как правило, менеджеры сталкиваются с двумя сложностями: какие вопросы задавать и как управлять/куда вести беседу.
В ответе на первый вопрос с моей стороны открытий не будет. Давайте здесь также оттолкнемся от сравнения с клиентской работой. Какие вопросы перспективнее для общения с клиентом? Конечно открытые! Поэтому я настоятельно рекомендую менеджерам отрабатывать навык постановки именно открытых вопросов. На самом деле это не сложно. Давайте попробуем на основе закрытого вопроса: «Ты доволен проведенным визитом?», приведенного ниже, построить мини-сценарий ведения беседы развивающим стилем на основе открытых вопросов:
