Принудительный менеджмент а-ля Макиавелли. Государь (сборник) - страница 3

Есть еще небольшая часть тех, кто разделяет мнение нового директора о необходимости перемен, больше того, зачастую при старом правлении они и ратовали за что-то похожее, однако не преуспели. Сейчас же они холодно и ревностно взирают на политику новой метлы, занимая отстраненно-нейтральную позицию. Серая масса, болото – по-другому и не скажешь о них. Их позиция такова: выгорит дело, так и мы об этом раньше и говорили, а не выгорит – так не наша это вина. Таким желательно не дать спутаться с противниками, удержать в нейтральности. А лучше, поручая отдельные, свойственные им дела, заставлять засучивать рукава и впрягаться в воз изменений, каждому – на своем участке. Будучи не в состоянии воспринять всю картину фронта, они могут оказаться весьма полезными в каждом конкретном окопе.

Невозможно долгое время пребывать в состоянии энтузиазма или противодействия без видимых результатов. Длительные проекты изменений для нового правителя – это верный путь в отставку. Поэтому, новому руководителю следует выбрать те из новых порядков, которые, с одной стороны, являются критически важными для удержания власти и обеспечения требуемых результатов, а с другой стороны те, внедрение которых будет минимальным по срокам и затратам других ресурсов. Изменения есть революционным скачком в процессе эволюции. А революции должны протекать быстро.

Назначили как-то нового главу государственной администрации. Молод он был, да опытен уже, не по годам мудр. И задумал он превратить ранее закрытый орган власти, оторванный от народа, в демократический институт управления общественными делами. И решил для этого гражданскую приемную учредить. Выдал распоряжение и назначил ответственного – начальника управления по связям с общественностью. Но предупредил, что берет этот проект под личный контроль. А целесообразность новшества пояснил на общем собрании служащих, дескать, демократизация – это потребность времени, тренд на сближение власти и народа, отражающий общемировые тенденции в этом вопросе. Тем, кто не до конца понял установку, посоветовал подумать и почитать ряд документов. Ну а тем, кто не согласен, намекнул на вероятность искать себе другое место работы. А под занавес резюмировал следующими словами – если мы все не справимся с поставленными задачами, то увольнение всех будет неминуемо как восход солнца.

Согласно распоряжению переселили служащих из двух подходящих кабинетов первого этажа в другие помещения, в порядке, так сказать, уплотнения и единения кадров. Сделали требуемый ремонт и обустройство. Создали базу данных для фиксирования будущих обращений. Разработали процедуру прохождения обращения по кабинетам администрации. Провели массовую рекламную и разъяснительную работу среди населения, приглашая всех страждущих приходить в общественную приемную с предложениями и жалобами.

Не прошло и три месяца, как в рейтинге открытости власти, проводимом международными наблюдателями, его администрация заняла призовое место.

Такая вот кейс-история…

Итак, подведем итоги. Новый руководитель всегда выступает в роли преемника. Значит для сотрудников он всегда, априори, хуже своего предшественника на этой должности. Это – изначальные, стартовые условия и аксиоматические постулаты: преемник и худший. Пребывая в романтическом плену неведений, новый директор не сможет удержаться у власти. Саботаж и защита личных интересов ключевыми сотрудниками обесценят период его правления, и он быстро сойдет со сцены.