Private Banking по-русски?! - страница 25

Исторически продуктовый ряд российского privat’а отличает высокая опасность тиражирования продуктовых технологий. До сих пор технологии продаж (менеджер сходного круга общения, обслуживание на уровне топ-менеджмента банка, а не привычного персонального менеджера) в российском privat’e было принято игнорировать именно в силу простой тиражируемости конкурентами любых новых решений как раз в продуктовом ряде. Поэтому для VIP-клиентов придумать что-то принципиально новое, особенное не только в плане продуктов и услуг, но и связанных с этим пакетов и схемных решений хотя и перспективно, но иногда крайне экономически невыгодно. Разработчик сразу сталкивается с тиражируемостью – любой из конкурентов может сравнительно легко повторить этот результат, не затрачивая больших ресурсов, как тот же первопроходец. Ведь конкуренты на рынке российского privat’а, тем более в Москве, достаточно продвинуты в плане технологий и представлены российскими банками – лидерами общих банковских рейтингов, априорно обладающими значительными ресурсами, а тем более и в технологическом плане.

В результате его классификация отражает то, как лидеры этого рынка еще в конце 1990-х старались адаптировать западные решения к российской действительности. Так, еще до кризиса 1998 г., опасаясь тиражирования, российские банки очень быстро пришли к тому пониманию, что продуктовый ряд privat’а не должен позиционироваться на одних лишь банковских услугах (первый блок продуктового ряда реализуется отделом разработки банковских продуктов и услуг). Большое значение стало придаваться инвестиционному и финансовому, небанковскому продуктовому ряду, в том числе и финансовому планированию, решающему сходные задачи (второй блок – отдел разработки финансовых продуктов и услуг), требовавшему больших затрат на тиражирование от конкурентов – таких же крупных банков со значительными ресурсами, на доработку продуктового ряда, даже на уровне их пакетного предложения. Дальнейшее же усложнение продуктового ряда в сторону уже небанковских, нефинансовых услуг – в сторону статусных, сервисных услуг, в основном LSM, – привело к появлению отдела поддержки партнерских программ, а продуктов и услуг от западных финансовых контрагентов – отдела взаимодействия с западными финансовыми организациями. Ну а начиная предлагать клиенту более серьезное участие в инвестиционных бизнес-проектах банка, а также в индивидуальных проектах его акционеров и крупных клиентов, например, в рамках синдицированного фондирования проектов, в структуре управления выделился и отдел специальных проектов.

Фактически здесь сразу получается замкнутая и самодостаточная система обслуживания. Все дело в том, что в рамках решения инвестиционных задач уже в середине «нулевых» стало понятно, что клиентам все-таки необходимы именно продукты и услуги с дополнительной, личной гарантией и возможностью статусного общения клиентов непосредственно с руководством банка. В рамках этого нишевые банки начали усиливать не только технологии продаж, но и продуктовый ряд внедрением удобных в плане РКО продуктов с дополнительной гарантией, причем за такой гарантией уже стоит не столько руководство и акционеры банков, сколько сам банк, его уникальные и специфичные технологии. Для этого использовались различные депозиты и их модификации в рамках инвестиционных продуктов по непосредственной покупке фиксируемого объема выбираемого клиентом финансового инструмента (золото, нефть и т. д.), так называемых индексных депозитов или псевдодепозитов.