Проектная команда под контролем: Как достигать результатов вместе - страница 3

При этом важно учесть, что комбинирование различных подходов может усложнить управление проектом и потребовать дополнительных усилий для координации внутри команды проекта, включая потребность дополнительного обучения для эффективного применения гибридной модели.

Успешное применение этой модели требует четкого понимания как традиционных, так и гибких методологий, а также готовности команды к изменениям и сотрудничеству.

Руководитель проекта играет ключевую роль в успешной реализации проектов. Является лицом, которое управляет ходом проекта и несет ответственность за его результаты и эффективность. Он обеспечивает планирование, выполнение и завершение задач по созданию продукта в соответствии с установленными целями и требованиями. Он выступает связующим звеном между командой, заинтересованными сторонами и руководством, обеспечивая эффективное взаимодействие и коммуникацию на всех этапах проекта. Иногда, дальше в тексте, как общепринято, я буду сокращать термин «руководитель проекта» до «РП».

Это не только организатор, но и лидер, который должен обладать навыками управления, коммуникации и стратегического мышления. Должен уметь эффективно адаптироваться к изменениям и оперативно решать возникающие проблемы, ведь это все является залогом успешного завершения проекта и удовлетворенности всех стейкхолдеров.

Часто возникает вопрос – важны ли глубокие знания в предметной области для РП? В качестве ответа предлагаю придерживаться формулы – чем сложнее и масштабнее проект, тем менее важны компетенции руководителя как эксперта в предмете, например «ИТ-шника», но сильнее необходимы как «управленца». Наличие «hard skills» в предметной области продукта становится крайне полезным, но перестает быть необходимым.

Если в начале проекта РП выполняет только минимальный набор требований касательно команды, то скорее всего на других этапах будут неожиданно всплывать вопросы и уже не будет такой предсказуемости и системности как виделось на старте проекта.

Что бы избежать неожиданностей необходимо что РП уже с первого дня проекта перед собой держал все этапы проекта и заранее прорабатывал вопросы, которые могут возникнуть на следующем этапе.

На рис. 1.4. приведён типовой жизненный цикл проекта в водопадной модели. И на каждом из этапов руководителя проекта поджидают интересные вопросы, к решению которых было бы неплохо подготовиться на ранних этапах и вшить это в планы и расписания. Многие вопросы взаимосвязаны между собой и разными этапами, словно создают целую экосистему из событий и действий, которые направляют РП и команду, держать под контролем человеческий фактор.

Рис. 1.4. Взгляд на команду проекта с точки зрения жизненного цикла проекта.

Инициирование, ключевой вопрос «Кто?»: От того какие человеческие ресурсы окажутся доступны, таким образом и будет создаваться конечный продукт. На этом этапе важно определить наличие необходимых сотрудников в штате компании, отношения с ними, формат взаимодействия – сотрудник в штат или какой-нибудь «сорсинг» сильно влияют на сроки и бюджет. Тут больше речь идёт о необходимых компетенциях, чем организационной диаграмме команды проекта. Именно на этом этапе руководитель проекта может выбрать методологию, по которой будет осуществляться дальнейшая реализация.