Пожалуй, чаще других с проблемой осознания и внедрения параллельных изменений сталкиваются компании, внедряющие в бизнес-практику разнообразные IT-системы. Для большинства представителей российского среднего и крупного бизнеса цифровизация давно стала неотъемлемой частью деятельности. Процесс этот идет, как правило, постепенно: сначала компания начинает использовать специализированное бухгалтерское и налоговое ПО, а затем, по мере роста, переходит к более сложным и многозадачным программным комплексам.
Возможности рынка тут почти безграничны. Системы MRP управляют хозяйственными операциями и материальными потоками, CRM-системы упорядочивают взаимоотношения с клиентами, а ERP-системы приводят в порядок процессы управления в целом. Казалось бы, нанимай специалистов по специализированному ПО, внедряй – и получай дивиденды от роста эффективности бизнеса.
По крайней мере, так это выглядит в теории. Но на практике многофункциональные IT-системы принципиально отличаются от куда более простого финансового программного обеспечения, и нет смысла внедрять их только ради того, чтобы гордиться собственной технологической продвинутостью. Каждая из подобных систем принципиально меняет работу организации. Каждая из них настраивается под потребности заказчика, а значит, на старте вы должны понимать, какие потребности нужно закрыть, какие задачи решить, от каких узких мест избавиться.
Лишь ответив себе на эти вопросы, вы сможете выбрать нужную вам систему, грамотно настроить ее и максимально безболезненно внедрить в бизнес-практику компании. По сути, это будет уже не IT-проект, а диверсифицированный системный проект, центром которого станет изменение бизнес-процессов в нужном направлении. А IT-система станет лишь подспорьем в этом процессе.
Впервые я столкнулся с этим, когда был приглашен на завод «Уралхиммаш» возглавить крупный ИТ-проект. Ключевой задачей было внедрение ERP-системы. На заводе полагали, что это спасет забуксовавшее предприятие и даст ему новый импульс к развитию. Однако уже на первых этапах реализации проекта стало ясно, что одним внедрением системы не обойтись: придется перестраивать также систему планирования и управления процессами. К счастью, директор завода разделял эту точку зрения и выражал готовность к большой работе.
⠀
На одном языке
ERP, или Enterprise Resource Planning, дословно переводится как «планирование ресурсов предприятия». Это класс специализированного программного обеспечения, которое консолидирует потоки информации по производственным операциям, ресурсам и активам. Данные позволяют анализировать текущее состояние предприятия и планировать дальнейшие шаги по его развитию. Как правило, необходимость во внедрении ERP-системы появляется с ростом компании, когда менеджмент уже не справляется с аккумулированием всех информационных потоков по старинке – с помощью отчетов, бухгалтерской документации и собственных наблюдений – и это начинает сказываться на качестве управления. Важно с самого начала грамотно настроить ERP-систему с учетом всех особенностей предприятия, иначе проблем от нее может оказаться куда больше, чем пользы.
Главной проблемой на «Уралхиммаше» оказалось обилие заказов. Разномасштабные, находившиеся в разных стадиях реализации, все они, тем не менее, требовали постоянного контроля. Поскольку предсказать, где и когда возникнет заминка с реализацией очередного проекта, было практически невозможно, менеджеры не могли планировать работу хотя бы на среднесрочную перспективу – по факту все проблемы решались по мере их поступления. Поначалу ERP-система была призвана не столько наладить организацию процессов, сколько дать ясное представление об «узких местах». Важно было выяснить, какие подразделения и в какой степени загружены, каких ресурсов наиболее остро не хватает. И уже исходя из этого наладить планирование.
