Еще одна особенность – люди имеют тенденцию закладывать слишком большие сроки выполнения работ. Оценивайте их заранее и ограничивайте время.
Чем больше времени отведено, тем меньше его остается.
Иногда можно нанять более квалифицированную рабочую силу: кто-то копает за 10 дней, а эти – за шесть. Пусть за бо́льшие деньги, но делают быстрее.
Если задача крайне важна, а вы нанимаете аутсорсеров, с которыми не работали, есть отличный вариант: берете три команды и даете им одну и ту же задачу. Кто лучше справляется, с теми сотрудничаете дальше, поручаете весь проект.
Плату сначала назначаете за небольшой этап работ, а не за весь объем. Получается чуть дороже, зато будете работать с лучшими.
Это не тестирование, а первая часть большого проекта, который оплачивается отдельно.
Если говорить о фрилансерах или подрядчиках, есть проблема, которую мы упоминали: вы ставите срок 10 дней – девять дней ничего не делают, а на десятый ничего не успевают. Так часто бывает. Как с этим бороться?
Надо разделить работу на блоки с ежедневной отчетностью по задачам. Сначала требуете план – в какой день что должно быть сделано, потом получаете отчеты.
Другой вариант – отчетность в каждой контрольной точке.
Контроль необходим! Потому что вы будете часто сталкиваться с безответственными людьми.
Участники проекта могут принадлежать к разным отделам и иметь разных руководителей.
На время проекта необходим менеджер, которому подчиняются все люди. Естественно, руководителям подразделений это не очень нравится.
Что делать? Возможный вариант – сотрудник полдня работает в проекте и подчиняется менеджеру, а затем полдня работает в своем отделе и подчиняется руководителю.
Если возникло двойное подчинение, рано или поздно руководитель отдела не выдержит. Скажет: «Что за ерунда! Мне плевать на твой проект».
Поэтому есть другой подход – вовлечь всех руководителей. Пусть менеджер проекта дает задание руководителям отделов, а те
поручают задачи сотрудникам. Такое часто применяется, но это сложно реализовать. Появляются лишние звенья, мешающие работе.
Какой бы хороший план вы ни сделали, что-то обязательно пойдет не так. Нужно это учесть.
Ключевая задача – определить полномочия сотрудников.
Особенно это касается менеджера проекта. Он должен знать, что делать в нестандартных ситуациях.
Например, если появляются незапланированные расходы, вы можете отдать сотруднику такое распоряжение: «Суммы до тысячи долларов выписывать самостоятельно».
Менеджер должен отчитываться по ним, но без согласования с директором. А если расходы превышают установленное значение, необходимо согласование.
То же – с людьми. Если менеджеру понадобится дополнительный специалист, какие у него будут полномочия по привлечению сотрудника?
Самая большая проблема – человеческий фактор. Необходимо понимать, что при любой возможности люди не будут следовать вашему плану.
Какой бы договор вы ни подписали, если люди его нарушают, а вы ничего не делаете, контроль бесполезен. То же касается плана проекта: если вы написали план, а люди по нему не работают, в нем нет смысла.
Еще один закон управления: «Тот, кто делает, не должен контролировать». Если один сотрудник делает отчет, проверять его должен другой.
Отдел производства и отдел контроля – несмешиваемые вещи. Если они начинают дружить, значит, пора вводить другой
