Чтобы преодолеть сопротивление, надо, во-первых, действительно сильно хотеть увеличить прибыль, а это возможно с помощью снижения затрат. И во-вторых, быть готовым внедрять в бизнес достаточно жесткие и непопулярные решения.
Два типа расходов
Чтобы понимать, на чем можно экономить, а на чем нельзя и как правильно это делать, давайте разберем основные типы расходов.
Первый – это стратегические расходы, те, которые напрямую влияют на продажи и денежный поток, вливающийся в бизнес. Это, например, плата менеджерам по продажам, расходы на рекламу, маркетинг, создание и расширение линейки продуктов и т. д.
Стратегические расходы нельзя сокращать. Наоборот, их всеми силами надо поддерживать и наращивать. По сути, они позволяют вашему бизнесу наращивать «мышцы», становиться сильнее.
Сокращать их можно лишь в самом крайнем случае, поскольку это даст кратковременный эффект, а уже через неделю, месяц или квартал аукнется спадом продаж.
Второй тип расходов – на обеспечение. Это то, что касается склада, бухгалтерии, закупок, аренды офиса, компьютеров, хозяйственных расходов, секретаря и т. п.
Такие траты не обеспечивают генерацию продаж и прибыли, но фактически они поддерживают бизнес.
Здесь нужно подходить иначе: критически смотреть на любую статью расходов, стремясь их минимизировать.
Главная идея снижения расходов
Одна из концептуальных идей – каждый расход на обеспечение не нужен, пока не доказано обратное.
Это необычная позиция, в большинстве бизнесов применяется другая: давайте попробуем это ввести, а потом, если не понравится, уберем.
Я предлагаю считать, что расход на обеспечение не нужен до тех пор, пока не будет аргументированно и весомо доказано, что он необходим.
Чтобы ваши сотрудники не стали каждый день твердить: «Мы без этого жить не можем».
Повторяю: я говорю о расходах на обеспечение. Стратегических расходов этот подход не касается.
Экономим на ресурсах
Приведу примеры нерационального расходования ресурсов, того, как можно значительно сэкономить.
Вы – директор компании, которая насчитывает 15–20 человек. Наверняка у вас есть два менеджера, выполняющих работу, с которой вполне может справиться один. Или полтора.
В госструктурах ситуация еще хуже: порой 10 человек делают то, что под силу одному эффективно работающему сотруднику. Но госструктуры – отдельный разговор…
Возьмем для примера отчеты. Вы можете заставлять сотрудников формировать пять отчетов там, где на самом деле достаточно и двух. Или требовать избыточные данные, которые на самом деле вам не очень нужны, а работники тратят время на их расчет и заполнение бумажек.
Однажды у меня состоялся интересный разговор со знакомым топ-менеджером. Его пригласили на должность генерального директора в одну крупную финансовую корпорацию в России. Когда-то я брал у него интервью для одной из своих книг (см. мою книгу «ТОП-менеджер»[2]). Он рассказал мне такую историю.
Когда мой знакомый пришел в эту компанию, там была огромная бюрократия и масса бумажных процедур (финансовые корпорации этим грешат). Он взял и убрал весь внутренний документооборот, а через неделю постепенно стал вводить самые необходимые отчеты.
Оказалось, что для эффективного управления достаточно 40 % отчетов, которые писали раньше!
При этом все стали работать быстрее и эффективнее. Зачастую мы перебарщиваем с бумагами, а бюрократия, если ее не контролировать, разрастается.
