К третьей группе полезно отнести противоречия в области отношений. В данном контексте имеются в виду межличностные отношения руководителя со своими коллегами, подчиненными, начальниками, а также его отношения с субъективно значимыми сообществами, группами, социальными слоями.
В каждой из названных групп проблем, задач и затруднений, если таковые оказываются темой обсуждения с клиентом, мне важно выделить узнаваемые клиентом показательные иллюстрации данных противоречий, развертывая их, что называется, от частного к общему, через конкретные примеры. Развертывая наглядную картину противоречия, отражающую конкретную реальность клиентского затруднения, нередко удается помочь клиенту начать формулировать свои проблемы и свои запросы не как описания существующей совокупности затруднений, не как «проблемную кашу», а как задачи, решение которых позволит сделать достижимым образ желаемого будущего. Во всяком случае это помогает, как мне кажется, избегать разговора между клиентом и консультантом, продвигающегося по кругу. Этот круговорот встречных вопросов может иметь такой, например, вид. Консультант спрашивает у клиента о том, какие у того проблемы, а клиент в ответ спрашивает у консультанта, что он может предложить, чем он владеет, что умеет.
Т. Лобанова. Это все выглядит очень эклектично. В один ряд вы предлагаете свести предметно-деятельностный подход, социально-ролевой взгляд на работу руководителя и концепцию отношений, применяя ее к ситуациям, порождающим проблемы во взаимоотношениях руководителя с теми, от кого зависит успех его работы. Не лучше ли попытаться выстроить методологически более устойчивую модель. Конечно, любая модель будет лишь частично отражать реальность. В зависимости от интересующего консультанта в данный момент «предмета» в проблематике руководителя можно опираться на ту или иную концепцию. Но в этом случае мы, хотя бы будем стоять на более прочном теоретическом основании, не так ли?
Г. Марасанов. Думаю, что не совсем так. Убежден, что в практике консультирования полезнее опираться на эклектику и не бояться быть обвиненным в этом. Я предпочитаю ориентироваться на клиента и его проблемы, которые в известном смысле каждый раз немножко уникальны. Ориентация на какой-либо из теоретических подходов, на «школу» консультирования, на концепцию мне кажется менее полезной в консультативной практике. Известно, например, что каждый из успешно работающих практиков консультирования, даже будучи уверенным в том, что исповедует и претворяет в жизнь те или иные теоретические конструкты, все же видоизменяет, преобразовывает их, исходя из собственной индивидуальности, своего опыта, особенностей клиента и его проблем, а также того, как воспринимаются эти проблемы самим консультантом. Оправданием здесь служит то, ради чего эта эклектика принята консультантом.
Это самое «ради чего», одними нашими коллегами называется результатом. Другие, в большей степени ориентируясь на процесс консультирования, предпочитают говорить лишь об эффектах, возникающих в процессе консультативной работы.
Какую позицию консультант занимает по отношению к клиенту?
Участник Б. А на кого в конечном итоге растет спрос клиентов-руководителей, на консультанта или на эксперта, называющего себя консультантом? Такой вариант постановки вопроса, наверное, будет более правильным в контексте нашего обсуждения. Что вообще представляет собой пресловутая консультативная позиция? Должен ли консультант воздерживаться от позиции эксперта?
