А. Вахин. Думаю, что осмысление позиций, принимаемых клиентом-руководителем относительно консультанта и текущей консультативной ситуации, а также реакций на эту позицию самого консультанта облегчается, если использовать метафоры.
Можно, например, воспринимать консультанта как своеобразное «альтер-эго» клиента-руководителя, его «иное Я». Предположим, что консультант говорит о проблемах, действует по отношению к ним, реагирует на собеседника, оценивает обсуждаемую с клиентом реальность так, как его клиент никогда себе не позволит. При этом клиент неосознанно склоняется к тому, чтобы говорить, действовать, реагировать, оценивать именно так, как позволяет себе консультант, сотрудничающий с ним сейчас. Подобный процесс консультативного общения, на мой взгляд, имеет все необходимые предпосылки для того, чтобы быть очень полезным для клиента. В этом случае снимается вопрос о том, должен ли консультант быть экспертом. Здесь экспертной позиции нет и в помине.
Консультант, соответствующий этой метафоре, работает даже не «по процессу», хотя, понятно, что здесь именно процесс важен. Консультант создает возможности для возникновения эффекта расширения поля долженствований и ограничений клиента. Например, некий руководитель убежден, что, делая те или иные заявления, позволяя себе определенные реакции на ситуацию и на людей, в ней участвующих, он не должен показывать свою слабость, растерянность, уязвимость. Если это делает консультант, участвующий в конкретной управленческой коллизии, то у клиента-руководителя всегда есть возможность обнаружить действительную реакцию окружающих на подобные шаги. Клиент может тем или иным образом отнестись к произошедшему, а затем либо принять, либо отвергнуть этот опыт, осознав действительную необходимость расширения своего поведенческого репертуара.
В. Шаронова. Иными словами, работая в русле предложенной метафоры, консультант не просто встречается с клиентом, обсуждая те или иные проблемы. Консультант буквально является «тенью» своего клиента, участвуя в его каждодневной деятельности?
А. Вахин. Отчасти это так. Оставаясь в границах соответствия предложенной нами метафоре «иное Я» клиента, консультант получает еще одну, дополнительную возможность продуктивно сотрудничать с клиентом-руководителем.
Ни для кого не секрет, что руководитель работает в пространстве высокой конкурентной напряженности. Эта напряженность присутствует как во внешней среде, так и внутри управляемого объекта. Отсюда любое обсуждение проблемы со своей командой, каждое коллегиально принимаемое решение испытывает воздействие конкурентной напряженности. Здесь приглашенный консультант является тем уникальным партнером, который ни в каком смысле не конкурирует с клиентом-руководителем. Он лишь «иное Я» своего клиента.
Когда мне удается работать с клиентом в таком жанре, я востребован данным руководителем достаточно долгое время. Продуктивность консультативного сотрудничества в этом случае для клиента быстро становится очевидной. Некоторых клиентов я веду таким образом более трех лет. Для себя я их называю «клиент-партнер». Клиенту-партнеру очень важно услышать мнение консультанта, которое потом в конце концов можно не принять. Это мнение клиент иногда готов раскритиковать, но ему, тем не менее, очень важно это мнение услышать. По сути, консультант превращается для клиента в некий «другой голос». То, что консультант позволяет себе произнести где-нибудь на совещании, на переговорах, участвуя в них как сопровождающее клиента лицо, – это почти клиентская точка зрения, но, произнесенная не клиентом, а за клиента. Это, так сказать, маркер профессиональной деятельности руководителя.
