A. Вахин. Пример с клиентом, окружившим себя дисплеями и академиками, действительно, очень интересный. И параллель между нашими двумя случаями заставляет задуматься…
B. Спиридонов. И все же когда вы там работаете, как сами себя воспринимаете? В большей степени как декоративную игрушку в руках клиента или как реально действующего консультанта, занимающегося конкретной деятельностью?
А. Вахин. У меня нет впечатления, что клиент развлекается, взаимодействуя со мной. Нет, у нас там не до развлечений, не до игр…
Участник «В». Так что, клиент не развлекается, а мучается, что ли, общаясь с вами?
А. Вахин. Нет, конечно. У нас идет постоянная, конкретная, иногда даже излишне детально формализованная совместная работа, за которую он сам сильно переживает, по поводу которой он нередко действительно мучается, колеблясь в принятии тех или иных решений. У нас с ним есть столкновения, которые, по моему мнению, неизбежны, поскольку, в настоящее время происходит становление его предприятия, и он до конца, в подробностях, конечно же, не может знать, как это будет выглядеть в окончательном варианте.
Г. Марасанов. А как вы сами оцениваете свою деятельность в компании клиента-экспериментатора? Как декоративную, направленную на создание большей увлекательности в игре, которую себе организовал клиент, занимаясь перманентными нововведениями? Если так, то эффективность бизнеса по итогам вашей работы вырасти вряд ли сможет. Будет лишь один эффект – клиент все больше и больше будет заигрываться в хаотических сюжетах конструирования деятельности своей компании, которые он так любит.
Если же вы, по вашему впечатлению, не в игрушки с клиентом играете, а действительно ориентируетесь вместе с ним на результат, на рост доходности, на снижение издержек, на повышение эффективности фирмы, то на чем основано это убеждение?
А. Вахин. Вообще-то я говорил о другом. Рассказывая о сюжетах и содержании взаимодействия с клиентом, любящим управляемый хаос, я пытался обратить внимание присутствующих на то, как менялась роль консультанта от сюжета к сюжету. Из роли «паровоза», который тянул процесс организационных изменений, даже навязывал руководству различные управленческие решения, подталкивал клиента к тому, что, по моему мнению, надо было в данный момент делать, из активного участника процесса определения и выявления приоритетов в работе компании я постепенно перешел к роли, имеющей другие признаки. Новая роль стала отличаться значительно меньшей активностью. Я отказался от напористости, от проявления инициативы…
Поддается ли формализации процесс консультирования?
В. Гончарук. Я бы разбил всю работу консультанта на три части. Первая часть – продажа консультативных услуг. На этом этапе консультант вынужден вести переговоры с достаточно большим количеством потенциальных заказчиков. Во время этих переговоров важно найти хоть какое-то взаимопонимание, определить общие представления о том, что нужно на самом деле и как это выглядит в деталях.
Вторая часть – собственно работа с заказчиком. Здесь на первый план выходят уже несколько другие роли. Консультант и клиент начинают занимать другие позиции. В процессе консультирования неизбежно складываются иные отношения между заказчиком, исполнителем и другими участниками консультирования. Третья часть – оценка работы, выполненной консультантом. Как, по каким критериям оценивать работу консультанта? Чем консультант руководствуется, когда принимает решение выйти из консультативного процесса, оставить клиентскую организацию? Здесь, на мой взгляд, не все так однозначно.
