Читать онлайн Александр Ягирский - Рабочая книга руководителя отдела продаж
Знакомство
Привет, коллега.
Меня зовут Александр Ягирский, я занимаюсь организацией продаж для предприятий малого бизнеса.
Как вы думаете, что главное в управлении продажами? Слышу, как наиболее продвинутые из вас подумали про всякие технологические штучки типа трафика, воронок и CRM. Да, это важно. Но вторично. Самое главное в продажах – это люди.
Когда я прихожу консультантом в компанию, моя задача – не просто руководить проектами и внедрять новые технологии. В первую очередь мы диагностируем сердце любого бизнеса – отдел продаж. Отдел продаж – это люди, и при грамотной работе с ними прибыль компаний начинает расти.
Так было в большинстве из 80+ проектов с оборотами от 12 до 480 миллионов рублей в год, с которыми я работал лично. Где-то компании выросли в четыре раза, где-то в десять. Есть такой момент: не все собственники признают, что рост связан с работой консультанта. Логика следующая: «Если все получилось – то команда молодец, если все пошло не так – значит, консультант не то посоветовал». Но факты есть факты: кто пошагово выполняет пункты, которые мы утвердили, тот растет. Не может не расти. Потому что мы строим реально рабочую систему, проверенную на десятках бизнесов.
Я – практик. До того как заняться консультированием, в течение 15 лет создавал и выращивал бизнес-проекты. Возможно, вам известны эти компании:
– рекламное агентство «MPR»;
– «Первый Молодежный Телеканал»;
– информационный интернет-портал ulbusiness.ru;
– производственная компания «Декор-завод»;
– «Вечерняя школа продаж».
Считаю достижением, что каждый из этих проектов начинал приносить прибыль с первого месяца работы. А уже через несколько месяцев – откусывать значительную долю рынка у конкурентов. Хорошо продавать нам помогала четкая система. Она срабатывала в любой сфере. Когда я осознал это, то начал консультировать коллег-предпринимателей. Сначала – бесплатно.
Сейчас бы сказал, что нашел свое предназначение – помогать людям организовывать продажи. Но тогда, шесть лет назад, не рассуждали такими категориями, еще не модно было копаться в себе, искать высокие смыслы и думать о предназначении. Я просто приходил в компанию и, если видел там вменяемый продукт, который можно предложить рынку, выстраивал систему продаж.
В какой-то момент в работе было одновременно три разных проекта: автобизнес, торговля зерном и разработка молекулярно-генетических тестов. Я не эксперт ни в одной из этих тем, не разбирался глубоко в продуктах. Я только организовал ребятам отдел продаж, и все трое начали расти. Потому что их сотрудники и они сами начали грамотно работать.
Эту книгу я начал писать в 2002 году, когда перешел на руководящие позиции и начал аккумулировать всю информацию, связанную с продажами. Из этой информации стал выстраивать свою рабочую схему. Все систематизировать – это черта моего характера. В итоге она привела к тому, что заметки выросли до книги. Это не мемуары, а сборник полезной информации, который может облегчить жизнь многим моим коллегам.
Кому адресована книга
Эта книга будет полезна:
– Собственникам малого бизнеса, которые не успевают сами и производить (оказывать услуги), и продавать. Они начинают создавать отделы продаж, не представляя, как это сделать. Здесь я расскажу как.
– Собственникам, которые готовы увеличить производство, но не понимают, как быстро вырастить продажи. Здесь я расскажу как.
– Владельцам бизнеса, которые не видят системы в своих продажах и чувствуют, что не контролируют работу отдела продаж. В этой книге я объясню, как сделать продажи системными, и обозначу точки контроля за исполнителями.
– Руководителям, чьи менеджеры почему-то теряют клиентов. Компания вкладывается в рекламу, но до покупки доходят единицы лидов. Книга ответит, почему так происходит и как это исправить.
– Руководителям, которые не понимают, сколько и за что нужно платить менеджеру по продажам. Книга поможет ответить на этот вопрос.
– Руководителям – «заложникам» своих менеджеров по продажам. Расскажу, что делать, если вас шантажируют и требуют все новых «плюшек», угрожая уволиться и увести клиентов.
Короче, эта книга будет полезна и самим руководителям, и собственникам компаний, у которых есть руководитель отдела продаж, однако непонятно, чем именно этот РОП должен заниматься, чего от него требовать, что делать, когда отдел регулярно не выполняет план продаж. Не исключено, что благодаря информации, изложенной ниже, вы сэкономите кучу денег и не позволите нерадивым сотрудникам пускать себе пыль в глаза.
Кроме того, книга пригодится:
– Менеджерам, которые решили вырасти и стать руководителями отделов продаж. Ведь менеджер по продажам и руководитель отдела продаж – это разные специальности с разными зонами ответственности. Вдвойне сложно может оказаться, если тебя повышают внутри своего же коллектива.
– Специалистам, которые меняют профессию и готовы попробовать свои силы в организации продаж в предприятиях малого бизнеса.
– Руководителям отделов продаж, которые давно работают на одном месте и чувствуют, что им нужны поддержка и развитие.
Как работать с книгой
«Рабочая книга» – не одноразовое развлекательное чтиво. Так что любителям «фишек», лайфхаков и «волшебных таблеток», скорее всего, не подойдет. Я писал ее для людей, которые воспринимают работу руководителем отдела продаж как профессию.
Руководитель – это человек, который знает, как действовать в стандартных и не очень ситуациях, у него на все должен быть алгоритм и нужный навык. Каждый день ему нужно получать результаты в такой неблагодарной сфере, как продажи. Причем получать их руками других людей.
Где найти и как воспитать менеджера по продажам? Как выстраивать эффективные отношения в отделе? Как контролировать персонал? Кто они – ваши коллеги и подчиненные? Этому не учат в университетах.
В «Рабочей книге» я собрал для вас 30 инструментов для руководства с комментариями и пояснениями. Они изложены в логической последовательности и иллюстрированы примерами из жизни.
Часть инструментов, например «Матрица персонала», используется в уже существующих отделах продаж. Другие применимы, когда отдел продаж только на стадии создания. В любом случае используйте предложенные инструменты с умом.
Сначала поговорим о том, кто же он – руководитель отдела продаж (РОП), откуда берутся РОПы и как ими становятся. В качестве стартового инструмента вы сможете использовать описание должностных обязанностей руководителя отдела продаж.
Помимо чисто функциональных вещей затронем тему внутреннего состояния руководителя. Я расскажу, что делать, чтобы быть «в ресурсе» и «на волне».
В книге описаны механики, которые помогут организовать работу отдела продаж, планировать и выполнять планы, бороться с саботажем со стороны персонала. Отдельный блок посвящен проблемам формирования и изменения системы мотивации в отделе продаж.
Не буду обещать, что у каждого, кто прочитает книгу, все сразу идеально сложится. Эту книгу недостаточно будет просто изучить. Я знаю, что есть люди, которые читают много полезных книг, но от этого не становятся более успешными и богатыми. Одно дело – читать и кивать: «Да я все это знаю, я так и делаю, я все понял». А другое – читать и применять полученные знания на практике, читать и критически рассматривать собственный опыт, читать и начинать делать что-то по-другому.
Писал с надеждой, что к материалам этой книги вы захотите возвращаться неоднократно и будете регулярно использовать методики, которые здесь изложены. На то она и «рабочая», эта книга. Потому и обложку сделали мягкой – чтобы удобно было носить книгу с собой.
Приятного вам чтения и успешного внедрения!
Раздел 1. Руководитель
«Самое важное, чему я научился как управленец – что работу должны делать другие».
Альфред Слоун
Глава 1. Откуда берутся РОПы
«Продажниками» и тем более руководителями отдела продаж – не рождаются.
Я вообще в продажи попал по знакомству. Спрос на социологов и психологов (а именно эти специальности указаны в моем первом университетском дипломе) в нашем регионе был невелик. На только выпущенных из университета – тем более. Даже если окончишь аспирантуру, перспективы получать достойную зарплату – мизерные. У меня родились дети, надо было кормить семью, поэтому я решил пойти в коммерцию. Было откуда-то убеждение, что основные деньги крутятся в этой сфере.
Словом, меня устроили менеджером по продажам на завод минеральной воды. Работа была не бей лежачего: к нам в офис приходили люди, которым позарез нужен КамАЗ минералки, у них «сезон», и минералка в дефиците. Я записывал все в тетрадочку, принимал деньги и отправлял заявку на завод. Заказчики сами ехали на завод и забирали товар. Сказка, а не жизнь. Для такого интроверта, каким я был в начале своей карьеры, – в самый раз. Никаких планов, никаких отчетов. Сбыт в чистом виде.
Проработал полтора года, и вот мой бывший РОП решил сменить место работы и пригласил меня на беседу. После беседы я был уверен, что останусь «за старшего». А через несколько дней узнал, что повысили другого менеджера. Сообщил мне об этом не руководитель, а сам вновь назначенный. Лично «с глазу на глаз». Было не слишком приятно. Мой задор поугас, и через пару месяцев я перешел в другую компанию.
Товарищи как раз позвали руководить абонентским отделом местной телекоммуникационной компании. Сначала – продавать пейджеры, они уже «отходили». Затем – сотовые телефоны, они только появились на массовом рынке и стремительно набирали популярность.
Интроверсию пришлось засунуть куда подальше. Здесь я получил бесценные навыки продаж и общения в целом. Общаться приходилось с самыми разными людьми: от местных «быков» с первыми в городе сотовыми телефонами до ревнивых жен, которые требовали распечатку сообщений с пейджера мужа.
Из телекома жизнь занесла в медиабизнес – стал руководителем отдела продаж представительства федерального СМИ. Здесь получил опыт руководства уже сложившимся отделом со всеми соответствующими сложностями: отсутствие базы и информации о клиентах, конфликты между менеджерами, нахальство «звезд» и тому подобное.
Дальше я строил уже собственные бизнесы и внутри них – отделы продаж.
Моя история наглядно показывает, откуда обычно берется РОП в малом и среднем бизнесе.
Варианта, собственно, всего три:
1. РОП – сотрудник, выросший внутри компании. Лояльный и преданный компании и лично руководителю с минимальным или отсутствующим опытом руководства людьми.
2. РОП – человек со стороны. Хороший управленец, администратор с опытом руководства персоналом. Для малого бизнеса – редкость.
3. РОП – это собственник (соучредитель), который помимо всего прочего выполняет функции руководителя отдела продаж.
В малом бизнесе, если собственник решает снять с себя большую часть продающих функций, у него есть выбор – назначить РОПом кого-то из своих сотрудников или пригласить специалиста со стороны. Остается решить, какой вариант выбрать.
Из менеджера – в РОПы
Вроде бы логично просто назначить руководителем наиболее опытного и эффективного сотрудника в отделе.
В реальности это может стать ошибкой. В реальности эффективный продавец далеко не всегда является эффективным руководителем. Существует несколько препятствий для подобной рокировки.
Коллега-менеджер, внезапно ставший руководителем, вызывает неоднозначные чувства у своих свежеиспеченных подчиненных, и, как следствие, в отделе возникают проблемы с дисциплиной. Новому руководителю отдела продаж сложно требовать результатов от людей, работавших с ним в одной линии.
Похожие книги
