Радикальная прямота. Как управлять людьми, не теряя человечности - страница 7

Я догадывалась, что Дэйв прав, но ведь нельзя же просто, собрав свою команду или обратившись в совет директоров, взять и изменить все, полагаясь лишь на предчувствие. Мне следовало сесть и проанализировать услышанное – и немедленно. Поэтому я убрала из расписания все встречи, запланированные на утро.

Но не успела я и шагу ступить, как ко мне подбежал коллега, которому понадобилось срочно со мной поговорить. Он только что узнал, что ему, возможно, понадобится пересадка почки, и был чертовски напуган. Мы сели пить чай, и спустя час мужчина, кажется, успокоился.

Я направилась к своему столу, проходя мимо разработчика, чей ребенок находился в отделении интенсивной терапии.

– Как твой сын? – спросила я, поздоровавшись.

Состояние мальчика не улучшилось со вчерашнего дня, и спустя несколько минут, когда коллега рассказал мне о нем, мы оба сидели в слезах. Я уговорила коллегу взять выходной и посвятить пару часов себе самому, прежде чем идти к сыну в больницу.

Сама я чувствовала себя полностью опустошенной. Но следующим стоял стол менеджера по качеству, и новости о его сыне оказались получше. Тот только что получил высший балл в штате за единый тест по математике, и гордому папаше хотелось поделиться радостью. Вот такой резкий эмоциональный перепад – от сожаления к радости.

К тому времени, как я добралась до собственного рабочего места, у меня не осталось ни времени, ни душевных сил для анализа цен. Мне был важен каждый сотрудник, но я чувствовала, что вымоталась и, кроме того, расстроилась, что не могу довести «настоящую» работу до конца. Тогда я позвонила своему коучу Лесли Лох, чтобы поныть.

– Что входит в мои обязанности? – спросила я. – Строить успешную компанию или нянчиться с коллегами?

Раньше Лесли была руководителем в Microsoft и отличалась некоторой категоричностью. Вот и сейчас она едва сдерживалась, отвечая мне.

– При чем тут «нянчиться»? Это называется менеджмент, и это – твоя работа!

Каждый раз думая, будто существует что-то «важнее», нежели выслушивать других людей, я вспоминаю слова Лесли: «Это – твоя работа!». Ту же формулу я использовала в беседах с десятками новых менеджеров, которые приходили ко мне спустя несколько недель работы на новых должностях и ныли о том, что ощущают себя «сиделками» или «мозгоправами».

Мы недооцениваем «эмоциональный труд» босса. Этот термин обычно используют те, кто работает в индустрии оказания услуг или здравоохранении: психиатры, медсестры, врачи, официанты, бортпроводники. Я докажу вам, что эмоциональный труд – не просто часть работы. Без него вам никогда не стать хорошим руководителем.

Меня постоянно спрашивают, как стать лучшим боссом, менеджером или лидером. Такой вопрос задают и те, с кем я работаю, и СЕО, которых я консультирую, и слушатели, записавшиеся на мои курсы. Он же интересует людей, пользующихся программным обеспечением для менеджмента, разработанным совместно с Рассом Ларавэем в компании Candor, Inc. Кто-то делится своими дилеммами на сайте radicalcandor.com. Я слышу вопросы и от измученных родителей, сидящих рядом со мной на школьной постановке: они не представляют, как убедить няню не давать детям слишком много сладкого. Или от подрядчиков, расстроенных, что их команды не приходят вовремя. И даже от медсестры, получившей повышение до инспектора и рассказывающей, как это тяжело, измеряя мне давление (в итоге мне самой хочется проверить ее давление). Или от руководителя, напряженно разговаривающего по телефону во время посадки на самолет, а потом восклицающего в пространство: «И зачем я взял на работу такого дебила?!» И, наконец, от друга, который не в состоянии забыть лицо работника, уволенного им много лет назад. Неважно, кто задает вопрос. Все эти люди по-настоящему переживают. Они чувствуют, что не разбираются в менеджменте так же, как в «реальной» части работы, и даже боятся, что подведут подчиненных.