Хоть я и ненавижу подобные проблемы, но никогда не уклоняюсь от разговоров, поскольку знаю, что могу помочь. И в итоге люди становятся более уверенными в том, что смогут быть отличными боссами.
Очень часто вопросам предшествует забавная оговорка. Как ни странно, большинству людей не нравится, как называются их роли: «босс» ассоциируется с несправедливостью, «менеджер» звучит как-то бюрократично, а «лидер» – излишне самоуверенно. И все-таки лично я предпочитаю слово «босс», потому что лидеры представляются демагогами, которые только говорят, но на самом деле ничего не делают, а менеджеры – мелкими исполнителями. Кроме того, существует проблема в иерархической лексической разнице. Считается, будто лидерам уже не требуется никем управлять, если они достигают определенного уровня успеха, а новоиспеченным менеджерам можно никого за собой не вести. Ричард Тедлоу в биографии Энди Гроува, легендарного СЕО Intel, утверждает, что менеджмент и руководство – как две стороны ладони. Чтобы победить, нужны обе. А я надеюсь, что к концу книги у вас появятся более позитивные ассоциации к словам босс, лидер и менеджер.
Итак, с семантикой мы разобрались. Теперь настало время для следующего, базового вопроса: чем занимаются боссы, менеджеры и лидеры?
Ходят на собрания? Рассылают электронные письма? Указывают людям, что делать? Выдумывают стратегии и ждут, когда другие воплотят их? Заманчиво считать, будто они не делают ничего.
Впрочем, по большей части они все-таки отвечают за результаты. Причем добиваются их не потому, что делают все сами, а потому что ведут команду в правильном направлении.
Боссы указывают команде дорогу к необходимым результатам.
Более конкретные вопросы группируются вокруг трех областей ответственности: руководство, тимбилдинг, результаты.
1 — руководство.
Иногда данную область называют «обратной связью». Люди страшатся ее: и похвалы, которая порой воспринимается как лесть, и, в особенности, критики.
А что если человек будет защищаться? Начнет кричать? Угрожать судом? Расплачется? Или откажется воспринимать замечания? Не сможет понять, что делать дальше, чтобы решить проблему? А если не существует легкого пути? Что тогда должен сказать босс? А если наоборот: проблема на самом деле проста, и ее решение очевидно? Почему человек не замечает проблемы? Мне что, правда придется сказать такое? Я слишком мягок? Слишком груб? Все эти вопросы звучат настолько пугающе, что люди часто забывают: можно получать помощь от других и создавать условия, чтобы сотрудники помогали друг другу.
2 — тимбилдинг.
Сплотить команду – значит распределить людей по своим местам: нанять, уволить, повысить. Но как сохранить мотивацию, раздав всем подходящие должности? В Кремниевой долине, в частности, вопрос звучит так: почему все всегда хотят повышения, когда сами еще не успели набраться опыта? Почему милленниалы думают, будто их карьера складывается согласно инструкциям, как набор Lego? Почему люди покидают команду, как только наберут нужный темп? Почему колеса едут впереди автобуса? И почему никто не хочет просто выполнять работу, позволив мне делать свою?
3 — результаты.
Многие менеджеры постоянно боятся, что все будет тяжелее, нежели должно быть. Мы только что увеличили численность команды вдвое, но результат не стал вдвое лучше. Более того, ухудшился. Что случилось?
Иногда все движется слишком медленно. Люди, которые работают на меня, спорили бы постоянно, если бы я позволяла им подобное. Почему они не могут просто принять решение?
