На этом пути те, кто патологически не готов принимать участие в изменениях и изменяться сам, а такие люди, безусловно, тоже есть, покидают компанию. Для хорошей работы с Клиентами это и к лучшему.
В качестве метафоры изменений можно привести воду. Есть два водоема. В одном вода застоявшаяся, во втором – проточная. В первом водоеме топко, там живут лягушки и пиявки, во втором – чистые берега, прозрачная вода и красивые рыбы. Возможно, найдутся те, кто предпочитает отдыхать на болоте, однако большинство из нас любит наслаждаться чистой водой.
Для того чтобы изменения приносили пользу компании, руководителю понадобится принять некоторые условия:
• привлекать сотрудников к обсуждению и внедрению изменений;
• приучить себя доводить начатое до логического конца, не перескакивать с одной нереализованной новации на другую;
• соразмерять количество изменений с ресурсами компании. Со временем у организации вырабатывается навык, позволяющий ей проводить все больше изменений.
Нашей компании потребовалось не меньше трех лет, чтобы вдохнуть в «корпоративные легкие» свежий воздух изменений. Первым «глотком» было ежемесячное внутреннее обучение руководителей широкому спектру предметов – от продаж до управления временем.
Начинать что-либо менять в компании надо всегда с руководителей. Пока не сформированы новые образцы поведения у топ-менеджеров, другие изменения проводить не имеет смысла.
Затем мы внедрили проект по созданию единого информационного пространства, затронувший каждого сотрудника. На этом этапе некоторые из них попрощались с компанией.
Еще через год сами сотрудники стали предлагать свои изменения.
2. Многоуровневое лидерство
С одной стороны, оно является основой для формирования ответственного поведения, с другой – обеспечивает доверие к компании ее сотрудников. О важной роли ответственности и самостоятельности в работе с Разгневанным Клиентом мы будем говорить во второй части книги. Сейчас уделим внимание доверию сотрудника к компании.
Конец ознакомительного фрагмента.
