Но приведу и другой пример.
Как-то раз ко мне в проект на дистанционное обучение управленческим навыкам пришел новоиспеченный начальник отдела Сергей, которого только что повысили из линейных специалистов. Он очень хотел руководить, но совершенно не представлял, что делает руководитель, как ставить задачи, как вести себя со старыми сотрудниками, которые 2 дня назад были его коллегами, а теперь стали подчиненными, как проводить найм… При этом и линейные компетенции у него были не изумительными, но он это трезво оценивал и жаждал знаний.
В течение года он записывался практически на все обучения. Директор в начале не был 100% уверен в успешности своего выбора на должность начальника отдела. Он просто быстро назначил его из трех имеющихся сотрудников, в связи с тем, что старый руководитель внезапно ушел, а так же с тем, что найм директор проводить не хотел, да и бизнесом своим заниматься вплотную, как в пору его создания, когда он сам лично и продавал, и назначал встречи, и нанимал, он уже тоже не хотел. А в глазах Сергея, который САМ пришел к нему и предложил себя как замену уходящему начальнику их микро-отдела, от увидел инициативность, готовность узнавать новое, желание управлять людьми, брать ответственность и внедрять новое. Именно из-за этой инициативности, горящих глаз и уверенности «я смогу» и повысили героя этой истории.
Так как директор в начале не был готов особо вкладываться в его развитие, то на тренинги в другие города Сергея не посылали. Но через год он прошел уже все дистанционные программы нашего учебного центра, все тренера знали его по имени. Он обучался и линейным навыкам, и управленческим. Но так как новой информации для него было очень много, то РАЗВИТИЕ шло медленно. Помню, как я дала ему задание поставить задачу сотруднику по кейсу. Кейс описывал ситуацию, и какого результата хочет руководитель. Задача Сергея была прописать свою прямую речь – как он сформулирует все это подчиненному. Кейс был вводный, без усложнений, и ответы всех учеников были весьма типичны и занимали максимум 3 абзаца текста и 5 минут на проверку. Сергей прислал мне 2 листа текста, прочтя которые два раза я, даже наизусть зная условия кейса, так и не смогла понять – что же он хочет от сотрудника.
Его реальным менеджерам тоже непросто было понять, что же от них хотят и, следовательно, выполнить поставленные задачи. Поэтому часто им приходилось повторно возвращаться к клиентам, чтобы доделать поставленное перед ними руководителем задание. Сергей говорил мне, что его сотрудники идиоты, работать с ними невозможно. Но это он говорил только мне, а с ними он был как брат, помогал, объяснял пусть долго, но часто, всегда был готов ответить на их вопросы. Он покорял коллег своей открытостью, человеческим подходом и тем же огнем в глазах с уверенностью, что у них все получится. Он был готов признавать свои ошибки, устраивал корпоративы и… за всю его карьеру (на данный момент) от него не уволился ни один сотрудник.
Герой продолжал учиться, иногда успешно. А иногда он, в отыгровках управленческих кейсов, не справившись с задачей проведения беседы о нарушении дисциплины, увольнял опытного менеджера только за то, что тот опоздал на обучение; он забывал про промежуточный контроль и поэтому только через месяц обнаруживал, что клиентам не была донесена информация о важных изменениях в продукте; он устно ставил задачи по пересылке договора, забывал про нее и только звонок разгневанного клиента показывал ему, что задачи поставленные устно и нигде не зафиксированные чаще всего не выполняются. Но Сергей делал выводы, например, после этого звонка клиента, он взял себе в правило ВСЕ задачи записывать.
