Руководителю – о корпоративной безопасности. Как устроена и что умеет корпоративная служба безопасности - страница 13

И снова простой и стандартный вывод: зрелость бизнеса, зрелость организационной структуры и основных бизнес-процессов – важная составляющая для нахождения адекватного места СБ внутри этих процессов.

Рассмотрим, как чаще всего структурирована корпоративная безопасность, то есть усреднённую структуру службы безопасности корпорации, в которой, как правило, сходятся ожидания учредителя, генерального директора и ви́дение руководителя этой службы. Она включает в себя, как правило, следующие направления:

– экономическая безопасность;

– физическая и техническая безопасность;

– информационная безопасность.

Сейчас мы рассмотрим каждое из них в подробностях, однако перед этим я всё-таки позволю себе сделать одно попутное замечание, касающееся образа мышления, психологии сотрудников СБ.

Опыт работы в государственных структурах воспитал в них склонность закреплять статус своей службы в положениях, регламентах, концепциях, стратегиях и прочих документах, которые утверждаются самым высоким руководителем и имеют статус нормативных, то есть обязательных к исполнению. Там прописываются цели, задачи, функции, структура и прочие вещи, которые кажутся самой СБ значимыми для статуса СБ в корпорации. К этим документам безопасник склонен апеллировать при общении с коллегами в корпорации. Их наличие повышает его уверенность в себе, ощущение границ своей ответственности и компетентности.

Как следует относиться к подобным стремлениям? С пониманием и осторожностью. Составление письменных корпоративных регламентов разного рода – от описаний бизнес-процессов до должностных инструкций и структур подразделений – в целом полезная практика для управленцев. Она нередко позволяет обнаружить те или иные «дыры»: значимые элементы неопределённости, которая, по закону подлости, всегда «доопределится» во вред бизнесу. Чаще всего это неопределённость границ ответственности и правил информационного обмена и организации взаимодействия. Важно здесь избежать двух ошибок. Во-первых, регламентируя свой бизнес, нельзя ограничиваться только СБ, руководители которой напишут свой регламент так, как им самим это будет удобно. Важно, чтобы регламенты СБ сочленялись с регламентами других служб. Иначе говоря, в плане необходимости регламентации СБ ничем не отличается от других подразделений – разве только имеет более выраженное внутреннее стремление к обладанию подобным документом, тогда как какой-нибудь отдел маркетинга или продаж может, напротив, всеми силами препятствовать регламентации, предпочитая работать в виде сообщества вольных художников. Вторая опасность – своего рода наркомания регламентации, когда управленец настолько увлечён этим занятием, что регламенты заслоняют для него реальную жизнь и реальных людей. Он стремится «расписать» каждый вдох сотрудника на работе и в результате в лучшем случае создаёт документ, который впоследствии станет игнорироваться, а в худшем – если проявит настойчивость в его реализации – угробит бизнес, убив у сотрудников желание работать. Иначе говоря, следует определить, что именно требует регламентации, а в чём стоит довериться собственному усмотрению сотрудника.

Вряд ли можно найти две идентичные службы экономической безопасности в разных корпорациях. Каждая корпорация имеет свою уникальную службу/отдел/департамент экономической безопасности (далее – ЭБ). Часто это подразделение называется иначе: например, департамент корпоративной безопасности или служба внутренней безопасности. Иногда отдельные направления экономической безопасности делят между собой разные подразделения: подразделение кадровой безопасности, подразделение внешней безопасности, подразделение внутренней безопасности, подразделение внутреннего контроля и аудита и т. д. Часто такое дробление не оправданно в концептуальном отношении и делается по факту под конкретных людей, привыкших «в погонах» к «красивым» должностям, начинающимся со слов «начальник» или «руководитель», а лучше даже «директор». И тогда, при наличии бюджета и творческого порыва (справедливости ради отметим, что иногда и реальная специфика деятельности большой корпорации раздувает ЭБ до нескольких различных служб), задачи ЭБ дробятся между разными подразделениями. Но, по сути, все перечисленные задачи – ответвления того, что можно объединить под родовым понятием экономической безопасности. В широком смысле это защита функционирования бизнеса. Чтобы бизнес был эффективным, приносил запланированную прибыль и не подвергался негативным воздействиям извне и изнутри, а также умел «держать удар» в случае реализации тех или иных угроз. Иными словами – чтобы с экономическими параметрами бизнес-модели не случилось ничего плохого или не утратилось что-то хорошее.