Руководителю – о корпоративной безопасности. Как устроена и что умеет корпоративная служба безопасности - страница 8



– обеспечение взаимодействия с правоохранительными органами.

Этот список не претендует на исчерпывающую полноту, но покрывает большинство направлений.

Однако есть ещё, так сказать, «пограничные» бизнес-процессы, которые в разных корпорациях по-разному распределены между ответственными исполнителями в зависимости от огромного числа объективных и субъективных факторов. К таким бизнес-процессам можно отнести:

– закупочную деятельность: оценку и выбор поставщиков товаров, исполнителей услуг, подрядчиков для выполнения работ;

– внутренний контроль и аудит бизнес-процессов;

– договорную работу в части согласования условий договоров и в части контроля исполнения договоров;

– GR (Government Relations, управление взаимоотношениями между компанией и государством) и M&A (Mergers and Acquisitions, сделки слияния и поглощения компаний);

– снова информационную безопасность;

– пожарную безопасность;

– обеспечение техники безопасности и охраны труда;

– промышленную безопасность;

– взаимодействие корпорации и отдельных лиц с адвокатами;

– участие в инвестиционных проектах, выборе объектов инвестиций, в том числе венчурных;

– участие в комитетах по рискам, управление рисками.

Кроме того, в каких-то корпорациях есть разного рода «серые» бизнес-процессы, подробное исследование которых не является предметом этой книги, но которые с очевидностью для некоторых руководителей относятся к сфере деятельности СБ.

Так от чего или от кого зависит решение вопроса, поставленного выше: в какие бизнес-процессы из перечисленных и не перечисленных «впускать» СБ? Боюсь показаться неоригинальным, но и тут нет единых рецептов выбора оптимального решения. Более того, их здесь и не может быть – и вот по какой причине. Бизнес – это собственность, жизнь и творчество бизнесмена. Для него существенный смысл ведения бизнеса – это возникающее в связи с этим чувство личного удовлетворения. Никто не вправе указывать ему, каким именно у него должно быть это чувство, – а стало быть, какие эмоции и переживания он должен испытывать в ходе ведения бизнеса. Иначе говоря, это его личный выбор – уровень и природа рисков, сопровождающих бизнес (тем более что, как мы знаем, более высокие риски обычно предполагают более высокую прибыль). А значит, не существует никакого «правильного» ведения бизнеса – или, напротив, этих правильных ведений существует великое множество. Долг профессионала здесь лишь в том, чтобы разъяснить бизнесмену последствия сделанного им выбора и, если этот выбор не вписывается в его представление об этике или профессиональном достоинстве, отказаться от дальнейшего сотрудничества с таким бизнесменом.

Тем не менее бизнесмены обычно люди рациональные и редко желают своему бизнесу и себе самим слишком уж экстремальной судьбы. И потому их действия, их выбор по части функций, ответственности и степени участия СБ в работе корпорации, как правило, вполне предсказуем и классифицируем.

Таким образом, мы можем сказать, что место СБ в корпорации определяется целым рядом по большей части субъективных факторов. Среди них можно выделить следующие основные:

– взгляд учредителя/акционера/собственника;

– позиция топ-менеджмента;

– амбиции, навыки и знания руководителя СБ.

Среди объективных, на моём опыте, есть один определяющий фактор – то, что я называю зрелостью корпорации и её бизнес-процессов.

Теперь обо всём этом поподробнее. Начнем со