Секреты прибыльного бизнеса. Контринтуитивное управление на практике - страница 8

Занятная и наглядная история, правда?

Представим себе, что у нас растут затраты и падают доходы. Что надо сделать в первую очередь?

Теория ограничения систем говорит: ищите бутылочное горлышко! Напомню, что оно только одно. Но где его искать?

Для эффективного поиска бутылочных горлышек теория ограничений предлагает метод ДСД: дерево существующей действительности. Он работает так.

Выписываем проблемные места предприятия. В большинстве случаев они одни и те же, числом десяток – полтора:

   1. Нет денег

   2. Убытки, то есть, отрицательная прибыль

   3. Низкая квалификация работников

   4. Плохое исполнение заказов смежниками и вспомогательными службами

   5. Изношенное оборудование

   6. И другие, знакомые каждому управленцу.

   7. Что с ними делать, непонятно.

Можно пойти по проблемам сверху вниз, решая каждую отдельно. Построчное решение проблем ни к чему не приводит! В истории с металлургическим заводом так и получилось. Там именно так и получилось: консультанты насчитали больше сотни критических точек на производстве. И потом только остаётся любоваться этим списком и пожимать плечами. Настоящее бутылочное горлышко по определению одно!

Дерево существующей действительности работает так. Берём проблему и спрашиваем – почему? Получаем ответ и опять спрашиваем, а это почему? И когда спустимся до самого низу, становятся видны корневые причины, и можно искать способы их преодоления.

Возьмём самую обычную проблему: отсутствие денег.

Пример из личной практики начала 2000 – х. К нам обратилась за консультацией компания – торговое подразделение завода, выпускавшего сливочное масло. Клиенты – розничные сети. Вся продукция реализуется, но у компания постоянно нет денег. Что происходит?

Ищем бутылочное горлышко. Оказалось, что у компании огромная дебиторская задолженность. Почему? Просто для вхождения на рынок отпускали товар с рассрочкой платежа. Розница это любит.

Мы стали спрашивать: а кто следит за просроченной дебиторкой? Такого персонажа в системе управления не нашлось. По идее, это должны делать менеджеры по продажам, но не делают. Мы опять спросили, почему? Ведь это в их обязанностях?

Ответ оказался прост: продажники получали вознаграждение в зависимости от %% ОТГРУЖЕННОГО товара. И было принято простое решение: премия платится по факту поступления денег от клиента на расчётный счёт предприятия.

Ситуация поменялась буквально в течение месяца!

Мы уже говорили, что бутылочное горлышко может крыться, где угодно в большом едином бизнес-процессе предприятия. В приведённом примере с металлургическим заводом им оказалась неправильная система управления, провоцирующая выпуск не нужных изделий.

Возьмём обычный производственный процесс последовательной обработки деталей. Пусть у нас 5 станков. На первом мы отрезаем болванку, на втором – черновая обработка, на третьем – изготовление заготовки, на четвёртом – сверлим отверстия, на пятом – нарезаем резьбы.

При этом у нас производительность первого станка 20 изделий в час, у второго – 30, у третьего – 5, у четвёртого – 10, у пятого – 8. Сколько изделий мы выпустим в час? Пять, это производительность третьего станка. Это и есть бутылочное горлышко. Караван всегда идёт со скоростью самого медленного верблюда.

А теперь – о причинах возникновения бутылочных горлышек.

Существует закон операционной среды. Он состоит из двух подзаконов:

   • Первый – Закон Паркинсона, или Синдром студента. Он гласит: любая работа растягивается на столько, сколько на неё выделено времени. Понятно, что студент, имея в запасе неделю, готовиться к экзамену будет в последний день.