Методы, применяемые при оперативном планировании производства.
1. Объемный метод предназначен для распределения годовых объемов производства по отдельным подразделениям и более коротким интервалам времени – квартал, месяц, декада, неделя, день и час.
2. Календарный метод применяется для планирования конкретных сроков запуска и выпуска продукции, нормативов длительности производственного цикла и опережения производства отдельных работ. Планирование осуществляется относительно выпуска конечных изделий, предназначенных для реализации на рынке.
3. Объемно-календарный метод позволяет планировать одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ в целом на рассматриваемый период времени – год, квартал, месяц.
4. Объемно-динамический метод предусматривает тесное взаимодействие таких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и динамика производства продукции.
Для разработки путей совершенствования логистических систем необходимо осуществлять постоянный контроль над деятельностью всех функциональных подразделений.
Контроллинг – совокупность задач, предметом которых является координация управления на предприятии, а также снабжение информацией управленческого персонала для обеспечения оптимального достижения целей логистической системы предприятия.
Логистический контроль – это упорядоченный и по возможности непрерывный процесс обработки логистических данных для выявления отклонений или расхождений между плановыми и фактическими значениями логистических показателей, а также анализ этих отклонений для выявления причин расхождений.
Существуют следующие фазы контроля логистической системы:
1) определение плановых значений логистических показателей (на основе существующих договорных обязательств и прогнозов развития);
2) расчет фактических значений логистических показателей;
3) сравнение фактических и плановых значений логистических показателей: расчет абсолютного отклонения от плана, процента выполнения плана, сумма перерасхода или экономии относительно плана как по отдельным показателям, так и по группе показателей;
4) выявление причин отклонений фактических значений от плановых;
5) расчет темпов роста показателей относительно прошлых периодов и анализ причин снижения или увеличения значений.
Внутренний контроль представляет собой процедуру проверки, проводимую для оценки эффективности службы снабжения.
Оцениваются, в частности:
1) ее отношения с внутренними потребителями (другими службами);
2) методы работы, используемые сотрудниками службы снабжения;
3) отношения с поставщиками. Положение по внутреннему контролю на предприятии содержит следующие пункты:
1) надежность ответственных лиц;
2) разграничение ответственности:
– разграничение оперативной ответственности от ответственности за отчет. Например, учет произведенной продукции должен вести менеджер по готовой продукции, а не оператор. Инвентаризационные счета по остаткам должен вести не кладовщик, а сотрудник бухгалтерии предприятия;
– разграничение ответственности за сохранность продукции и ее учет. Например, бухгалтер не должен принимать деньги, кассир в свою очередь не имеет доступа к книге счетов и к отдельным документам;
– разграничение полномочий на совершение сделок и ответственности за сохранность продукции;
– разграничение обязанностей по учетным функциям;
3) полномочия руководителей;
