Сила в свободе: Почему компании с предпринимательским духом побеждают - страница 19

В нашей компании создана сложная система метрик, включающая интегральные рейтинги, наподобие индекса Fortune 500, чтобы оценивать разные аспекты бизнеса. Составление интегральных рейтингов помогает нам следить за выручкой и прибылью.

У нас может быть одна общая глобальная цель, но мы всегда предлагаем городам или управленцам самостоятельно выбирать другие метрики.

До 2011 г. у нас даже не было метрик по текучести кадров, мы не обращали внимание на этот фактор, говорили, что риелторы пришли, заработали и ушли. Тогда мы не понимали, насколько это важный аспект в бизнесе. Сейчас у нас текучесть среди риелторов составляет 28–30 % в год, что является довольно хорошим показателем. А среди топовых риелторов, которые составляют костяк бизнеса, текучесть всего около 8 %. Такими цифрами не может похвастать практически ни одна фирма в мире. Почему? Потому что мы установили приемлемую для себя метрику и придерживаемся ее. Чтобы фиксировать результаты, я каждый месяц подвожу итоги, рассказывая сотрудникам о наших достижениях и о том, как мы превосходим конкурентов. Я считаю, что такие отчеты формируют ДНК нашей системы.

Мой подход к бизнесу сильно изменился за последние восемь лет. Основная причина изменений – мой рост как управленца, путь к пониманию глубинных законов развития организации. Когда проживаешь определенные циклы, начинаешь постигать их суть и учишься противостоять трудностям. Например, возьмем наводнение в России в 2024 г. Такие события происходят в среднем раз в 10–15 лет. Те, кто не переживал подобного рода катаклизмы, не смогут правильно подготовиться к ним в будущем.

Управленческие циклы составляют в среднем пять-восемь лет. Проживая их, приобретаешь опыт разрешения всевозможных ситуаций, недоразумений и конфликтов. Наш бизнес имеет длинный хвост редких, но значимых событий, которые случаются раз в три-четыре года или даже реже. Эти события необходимо прожить, чтобы осознать их влияние на нас и научиться с ними работать.

Когда я впервые сталкивался с определенными вопросами, будь то взаимодействие с государственными органами или неожиданные риски, мне казалось, что это кошмар. Сердце колотилось, я чувствовал себя неуверенно. Но с опытом пришло понимание, что это важная часть системы, соприкосновение с которой неизбежно. Со временем я стал воспринимать эти вызовы спокойнее. Каждое новое испытание приносило все больше уверенности, я практически не выходил из состояния умиротворения.

Я осознал важность ресурсного подхода. Ресурсный подход базируется на понимании того, что все, чем мы обладаем, является ресурсом, который должен использоваться эффективно и выгодно для всех сторон. Ведь в конечном итоге мы управляем именно ресурсами.

Эффективное управление – это умение настроить систему так, чтобы ресурсы использовались наилучшим образом. В управлении существует множество точек отсчета: можно начинать с ресурсов, клиентов, стейкхолдеров, бизнес-процессов или показателей эффективности. Для меня управление всегда было сопряжено прежде всего с эффективным использованием ресурсов.

Я выявил ошибку в собственном алгоритме работы – неправильное направление усилий и нерациональное распределение ресурсов. А затем я заметил, что это не только мой частный случай: многие руководители допускают те же ошибки.