Создаем команду. Секреты подбора персонала для успешного бизнеса - страница 9

Следует учитывать также затраты, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.

Значительные дополнительные расходы появляются в связи с высокой текучестью кадров. Чем выше текучесть кадров, тем больше появляется дополнительных расходов, связанных с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. Одновременно растет размер оплаты сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма. Бсе это увеличивает размер расходов на персонал, приводит к росту товаров и услуг, производимых организацией, и в конечном итоге снижает конкурентоспособность.

Приведем схему, отображающую кадровое планирование в организации (см. с. 23).

Таким образом, потребности организации в персонале планируются исходя из анализа стратегического плана организации. В связи с этим необходимо ответить на целый ряд вопросов.

• Какие подразделения возникнут в результате реализации стратегии?

• Какие специальности потребуются?

• Сколько человек?

• Какие должностные позиции будут больше не нужны?

• Как повлияет процесс совершенствования технологий на качественную и количественную потребность в персонале?

Важно оценить возможности внутренних источников для решения задач кадрового планирования. Принимая во внимание демографические данные и образовательный уровень работников, анализируя результаты проведения различных опросов, тестовых испытаний, аттестации, учитывая реальный функционал и уровень производительности конкретных сотрудников, мы можем ответить на вопросы:

• Каковы возможности имеющейся рабочей силы относительно целей, поставленных стратегическим планированием?

Особенности кадрового планирования, связанного с подбором персонала в организации

• Достаточным ли запасом знаний, умений и опыта обладает персонал организации, чтобы достигнуть поставленных целей?

Одновременно мы занимаемся изучением и оценкой внешних источников рабочей силы, чтобы определить следующее.

• Какие знания и опыт легко доступны на внешнем рынке труда?

• Что трудно получить и какую активность в связи с этим необходимо развить?

• С какими учебными заведениями, кадровыми агентствами, профессиональными сообществами необходимо установить контакты, чтобы облегчить поиск новых работников?

После этого, сопоставив потребности организации и имеющиеся ресурсы, определяем:

• Какие должностные позиции являются ключевыми для достижения поставленных стратегических целей?

• Есть ли специалисты, уже готовые занять эти позиции?

• Очевидна ли готовность организации в целом к необходимым кадровым изменениям?

Затем, в зависимости от того, какой характер носит разрыв между тем, что нам нужно, и тем, что мы действительно имеем, разрабатываются конкретные направления кадровой работы.

На следующем этапе мы решаем вопрос: какое обучение, продвижение и т. п. должно быть произведено для соответствующей подготовки рабочей силы? Целесообразно разрабатывать конкретные программы обучения, стажировки, переводов, ротации, планы развития для ключевых должностей, а также регулярно производить оценку эффективности всех направлений кадровой работы, чтобы убедиться, что они поддерживают стратегические планы организации.

Одновременно с разработкой планов развития рабочей силы происходит планирование внешнего рекрутинга. В результате мы получаем ответ на вопросы о знаниях, навыках, личностных особенностях работников, которые потребуются в организации. Не менее важным являются прогнозирование качественной и количественной потребности в персонале, выявление источников рабочей силы, составление плана поиска и привлечения кандидатов на вакантные должности.