Микроменеджмент редко начинается с амбиций «я буду контролировать все». Он начинается с разочарования. Ты сказал «сделай нормально», получил визуальный шедевр в стиле поверпоинт 2003, а клиент спросил: «Это точно твой уровень?». Ты извинился. Переделал. Стал проверять все на входе. Потом стал проверять тех, кто проверяет. Потом – сам себя. И вот ты уже не руководитель, а рентген. Видишь все косяки всегда и у всех, потому что теперь не можешь иначе.
Условная Лера, менеджер проектов, за последний месяц не переделала ни одной задачи лично, но проверила все. Потому что боится, что если хоть раз отпустит контроль, все пойдет не так. А когда ты живешь в вечном «все пойдет не так», ты перестаешь делегировать и перестаешь быть руководителем. Ты становишься ревизором с тревожным расстройством.
А все потому, что изначально она говорила с командой так, как будто у всех в голове был один и тот же референс:
– «Сделай быстро, но качественно»;
– «Главное – не накосячить»;
– «Просто по уму»;
– «Делай хорошо. Плохо не делай».
И потом сидела, краснела и делала сама. Потому что, сюрприз, никто не понял, что именно она имела в виду. Но было уже неловко разбирать это после дедлайна.
Микроменеджмент это не стиль, а симптом. Это то, что появляется, когда тебе страшно, что задачу не поймут. Когда ты уже не веришь, что кто-то способен сделать «как надо», потому что «надо» существует только у тебя в голове. А чтобы из головы вышло наружу, с ним нужно сначала поработать: достать, оформить, объяснить. И вот тут у многих срабатывает обманка: «я быстрее сам сделаю, чем объясню». И делают, тащат, выгорают.
Один знакомый руководитель как-то признался: «Я не умею ставить задачи. Я умею только исправлять». Это честно и грустно. Потому что это и есть главная дорога в микроменеджмент. Пока ты не объясняешь – ты сам себе минируешь будущее. Ты создаешь команду, которая зависит от твоего контроля. Не потому что они слабые. А потому что ты не дал им ясности. А потом обижаешься, что все сидят у тебя на шее.
Переход от контроля к управлению начинается не с фразы «я больше не проверяю». А с другого: «Я объяснил понятно? Не слишком размыто?», «Человек знает, что именно я от него жду?», «Там есть четкий срок, формат, критерии, точка проверки?».
Если на все три вопроса – «да», ты можешь отпустить. Если хотя бы один – «нет», ты обречен на контроль, потому что человек пойдет в задачу вслепую. И, скорее всего, ты с ним снова встретишься в аду постфактумных правок.
Один из инструментов, который может спасти обе стороны – это точки контроля. Не тотальный надзор, где ты мониторишь каждый клик, а внятные вехи по ходу выполнения: «скинь предварительный черновик завтра к обеду», «покажи структуру до конца дня», «вот тут я хочу подключиться и свериться». Это не про жесткость, а про дыхание. Сотрудник понимает, когда и что от него ждут, а руководитель не задыхается от тревоги, что все снова идет не туда.
Для подчиненного такие вехи, как дорожные знаки. Он знает, где свернуть, где притормозить, а где выехать на финишную прямую. Он не боится, что его спросят: «А почему ты не показал раньше?» – потому что он знает, когда должен показать.
Для микроменеджера – это спасение. Больше не нужно ежедневно дергать человека, чтобы «не забыть». Не нужно лезть в чат, чтобы просто «напомнить». Достаточно зафиксировать промежуточные точки – и жить дальше: спокойнее, свободнее, с меньшей потребностью в кофе и антидепрессантах.
