Стратегическое управление персоналом - страница 13

• измеримость в количественных показателях;

• реалистичность и достижимость – обеспеченность целей ресурсами и компетенциями персонала;

• фокусировка на внутренние аспекты компании и направления ее деятельности;

• соответствие стратегии и политики компании, согласованность с процедурами и регламентами;

• логическая стройность и непротиворечивость системы целей; взаимное дополнение и взаимная поддержка целей различных уровней и направлений деятельности;

• временные ограничения – определение сроков, когда цели должны быть достигнуты;

• наличие элемента вызова, требования к прикладыванию усилий, с одной стороны, и механизм реализации – с другой.

Пример стратегических целей компании Х:

– в течение 3 лет выйти на 3 новых рынка сбыта (американский, китайский, индийский), по одному в каждый год;

– в течение 3 лет увеличить товарооборот на 45 % (по 15 % каждый год относительно текущих показателей на отчетный период);

– в течение 3 лет увеличить объем чистой прибыли на 60 % (по 20 % каждый год относительно текущих показателей на отчетный период).

Пример: стратегические направления НЛМК:

• сохранение и укрепление лидирующих позиций по рентабельности среди сталелитейных компаний;

• поддержание и укрепление лидирующих позиций на наших основных рынках, а также дальнейшее развитие спектра продукции с высокой добавленной стоимостью;

• использование основного конкурентного преимущества компании, заключающегося в низкозатратном производстве стали, путем наращивания и модернизации существующих мощностей;

• поиск возможностей для развития компании за счет дальнейшей реализации стратегии вертикальной интеграции в сырьевом сегменте и в сегменте высококачественных сталепрокатных активов;

• поддержание и дальнейшее развитие высоких стандартов корпоративного управления, социальной ответственности и охраны окружающей среды.

Принципы реализации стратегии НЛМК:

• Осуществление 2-го этапа Программы технического перевооружения на период с 2007 по 2011 г.

• Основными целями 2-го этапа Программы технического перевооружения являются:

– рост объемов производства стали на 40 % – до 12,4 млн т в год на основной производственной площадке;

– эффективное обеспечение качественным сырьем за счет развития собственной сырьевой базы, учитывающего увеличение объемов производства стали;

– рост выпуска листового проката c 5 до 9,5 млн т в год за счет развития существующих и приобретения новых прокатных мощностей на основных рынках;

– рост самообеспеченности электроэнергией до 60 % на основной производственной площадке в Липецке.

• Динамичное развитие компании за счет слияний и поглощений на основе взвешенного подхода к оценке активов и синергического эффекта. Политика НЛМК в области слияний и поглощений включает два основных направления: (1) поиск возможностей для стратегических приобретений на основных рынках и (2) оптимизацию существующей структуры компании с целью укрепления и развития всех сегментов производственно-сбытовой цепочки.

Основными характеристиками стратегического управления являются:

• проактивное отношение к вызовам среды – прогнозирование изменений среды, целенаправленное воздействие на нее с целью создания более благоприятных для себя условий, своевременное принятие решений и коррекция планов с учетом меняющихся обстоятельств;

• ориентация на клиента – настроенность персонала и всех систем управления на восприятие и удовлетворение ожиданий клиентов компании как обязательное условие успеха и понимания будущих возможностей компании в связи с этим; наличие стратегии улучшения отношений с потенциальными и действующими клиентами, развития клиентской базы; направленность внутренних процессов компании на обеспечение удовлетворения потребностей клиентов;