Стратегическое управление персоналом - страница 15
• причины изменения в структуре конкуренции и внешней среды,
• самых слабых и сильных конкурентов,
• вероятные последующие действия конкурентов.[18]
Основные методы стратегического анализа:
SWOT-анализ (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats) – анализ сильных и слабых сторон компании в связи с возможностями и угрозами внешней среды (Приложение 1).
SPELT-анализ (Social, Political, Economic, Legal, Technical) – комплексный анализ различных аспектов внешней среды – социальных, политических, экономических, правовых и технических, которые влияют на компанию (Приложение 2).
COPS-анализ (Culture, Organisation, People, Systems) – комплексный анализ сильных и слабых аспектов внутренней среды компании – организационной культуры, структуры и организации работ, особенностей персонала и системы управления (Приложение 3).
Метод 5 сил конкуренции по Портеру – комплексная оценка конкурентоспособности компании на основе сравнительного анализа слабых и сильных сторон ключевых игроков на рынке по важнейшим факторам конкуренции (поставщики, конкуренты, новые компании на рынке, клиенты, производители товаров-заменителей).
Матрица БКГ (Бостонской консультативной группы) – метод определения позиции компании на рынке по сравнению с ведущей компанией в данном сегменте рынка для последующей выработки рекомендаций по поддержке перспективных, ликвидации безнадежных направлений деятельности.
Матрица МакКинзи – метод анализа формализованных показателей привлекательности рынка и конкурентного статуса с помощью экспертных оценок прогнозных показателей.
Анализ цепочки создания стоимости и конкурентный анализ по Портеру – анализ совокупности выполняемых компанией функций в виде цепочек процессов создания стоимости.
Бенчмаркинг – сравнительный анализ компании (продукция, цена, процессы) с лучшими образцами в отрасли с целью выявления и оценки уровня собственного отставания или опережения.
Анализ разрыва – анализ системы целей компании и ее потенциала с целью выявления проблем несоответствия между стратегией, планами, реальными действиями и возможностями компании.
Стратегическое управление обеспечивает механизм реализации долгосрочных целей компании в целом и ее отдельных структурных подразделений, сохранение и развитие корневыхкомпетенций компании – устойчивых конкурентных преимуществ в сопоставлении с другими игроками на рынке/в отрасли.
Рис. 2.3. Стратегическое управление и стратегическое планирование
Стратегическое управление обеспечивает четкую взаимосвязь стратегического, текущего и оперативного управления компанией посредством последовательной реализации программ и планов.
Существуют различия между понятиями «стратегическое управление» и «стратегическое планирование» (рис. 2.3). Стратегическое планирование направлено на обеспечение перехода компании из настоящего состояния в ожидаемое будущее, в то время как стратегическое управление отталкивается от видения желаемого состояния компании (табл. 2.1).
Помимо стратегического существует тактическое, или оппортунистическое, управление, которое нацелено на использование тех возможностей, которые видны на уровне сегодняшнего дня.[19] Тактическое управление ориентирует менеджеров на текущие проблемы и денежные потоки.
Если в основе стратегического управления – способность руководства увидеть будущее в отрыве от реалий сегодняшнего дня, то тактическое управление основано на максимальном прагматизме и способности замечать возможности, кроющиеся не в будущем, а исключительно в настоящем.
Похожие книги
