Стратегическое управление персоналом - страница 16

Стратег силой воображения и интеллекта поднимается над проблемой, чтобы увидеть ситуацию в перспективе, а тактик, наоборот, пригибается к проблеме, чтобы рассмотреть ее детали, для последнего воображение – излишество. Нередко в условиях кризиса и быстро меняющейся внешней среды эффективное тактическое управление позволяет компании выживать и развиваться. Однако стратегическое управление в любые времена обеспечивает успех на длительную перспективу.

Таблица 2.1. Пример бизнес-целей компании

Использование стратегического подхода к управлению людьми в контексте управления компанией – гарантия сохранения и развития конкурентоспособности компании.

Рис. 2.4. Задачи стратегического управления персоналом

Стратегическое управление персоналом – одна из функциональных стратегий, направленная на обеспечение бизнес-стратегии наемным персоналом, который ее реализует в процессе трудовой деятельности. Оно позволяет оптимизировать управление посредством решения совокупности взаимосвязанных задач (рис. 2.4):

• выработки философии управления персоналом, в которой отражается видение относительно роли персонала и базовых принципов управления им;

• долгосрочного планирования управления персоналом исходя из потребностей бизнеса и особенностей внешней ситуации, прежде всего ситуации на рынке труда;

• проектирования систем управления персоналом в полном соответствии с бизнес-целями и принципами управления;

• администрирования персонала для установления соответствия между стратегией бизнеса, политикой управления персоналом и ежедневной управленческой практикой менеджеров всех уровней организационной иерархии; создания и поддержания организационной среды, способствующей развитию человеческого капитала компании и ее конкурентных преимуществ.

Основным предназначением стратегического управления персоналом является создание стратегических возможностей за счет обеспечения компании квалифицированными, мотивированными к труду и лояльными работниками, которые требуются для достижения долгосрочного конкурентного преимущества. Оно позволяет выдержать заданное стратегией общее направление в бизнес-среде, а также найти баланс между интересами компании, индивидуальными и коллективными интересами ее персонала.

Стратегическое управление персоналом основывается на ясности того, что нужно делать персоналу и как следует управлять персоналом компании для достижения бизнес-целей. Оно предполагает взаимосвязь ряда элементов:

• стратегического видения значения персонала и роли управления им;

• принципов управления наемным персоналом;

• системы долгосрочных целей управления персоналом;

• механизмов и методов управления персоналом;

• особенностей взаимодействия различных элементов системы управления персоналом.

Можно выделить принципиальные различия стратегического и традиционного управления персоналом (табл. 2.2). Главное отличие – это нацеленность на бизнес-результаты и проактивность, т. е. принятие решений на основе прогнозирования развития ситуации для минимизации рисков и максимального использования благоприятных возможностей.

Компания X до поры занимала устойчивое положение на региональном рынке за счет стратегии лидерства в издержках и качества продукции. Проблема достижения максимальных результатов при минимальных издержках обсуждалась на всех совещаниях, оптимизация управления и сокращение численности персонала стали синонимами. Среди ключевых показателей успеха, влияющих на размер оплаты труда менеджеров линейного звена, основными являлись выполнение плановых показателей, экономия ресурсов, дисциплина труда. Оплата их труда не была конкурентной и лишь символически превышала оплату труда рабочего. Недовольство людей условиями и оплатой труда руководству известно, дефицит рабочих увеличивался. Тем не менее руководство решило закрывать вакансии квалифицированных рабочих низкоквалифицированными гастарбайтерами, готовыми работать за треть заработной платы. Менеджеры линейного звена вынуждены обеспечивать выполнение плановых заданий в заданных условиях. Финансовый департамент компании быстро подсчитал сэкономленные средства. В одних отчетах были зафиксированы решения о выплате премиальных, в других – снижение качества работы и увеличение аварий, по ним принято решение о наказании «виновных», в третьих отчетах – увеличение текучести персонала. Данные всех этих документов не синтезировались и не связывались с потерей ряда клиентов. Падение авторитета руководства и мотивации к труду персонала не нашло отражения в каких-либо отчетах и наряду с другими факторами не расценивалось как угроза реализации бизнес-стратегии. Глобальный экономический кризис обострил ситуацию и поставил компанию на грань краха.