Стратегическое управление персоналом - страница 23
Однако сокращение персонала сопровождалось организацией соревнования внутри компании для повышения эффективности. В отношении персонала применялось «правило АВС» («ABC rule») – система, при которой 20 % сотрудников (группа А) – это лучшие, которых следует продвигать и щедро поощрять, 70 % (группа В) – сотрудники, нормально выполняющие свою работу, которых надо развивать и умеренно поощрять, 10 % (группа С) – сотрудники, которым надо улучшить свою работу или уйти. В результате слабые сотрудники либо увольнялись, либо подтягивались, чтобы перейти в группу А.
В рамках новой бизнес-модели и стратегии управления персоналом в «Дженерал электрик» была внедрена программа «Work-out» – это новый стиль общения в сочетании с методом обучения через действие. В ее рамках сотрудникам GE была предложена возможность изменить свою рабочую жизнь. Для этого регулярно проводились 3-дневные неформальные встречи с участием 40–100 сотрудников любого ранга, на которых в небольших группах они обсуждали и искали пути решения актуальных проблем компании. Руководство обязательно реагировало на их предложения: немедленно принимало новую идею, отвергало ее или запрашивало дополнительную информацию. Программа «Work-out» оказалась очень успешной и способствовала установлению доверительных отношений между сотрудниками и руководством GE.
Основные подходы к разработке стратегий управления персоналом Ричардсона и Томпсона:
подход «наилучшего практического решения» основан на убеждении, что существует набор превосходных практических решений УП, который при применении улучшит показатели работы компании;
подход «наилучшего соответствия» основан на убеждении, что нет универсальных рецептов УП, они зависят от среды, культуры и бизнес – стратегии компании;
«конфигурационный» подход, или «связывание в один узел», основан на убеждении, что нахождение отличительной конфигурации – системы встроенных практических кадровых решений в сочетании с конкретными функциями компании – более эффективно, чем если бы они существовали как несвязанные единицы.
Последовательность разработки стратегии УП предполагает несколько обязательных шагов:
1. Уточнение бизнес-стратегии и определение ее связи с целями управления персоналом.
2. Анализ внешней среды в контексте целей управления персоналом и бизнес-стратегии, прежде всего анализ рынка труда.
3. Анализ внутренней среды компании и системы управления персоналом.
4. Определение критических проблем управления персоналом.
5. Определение стратегии управления персоналом.
6. Планирование реализации стратегии управления персоналом.
Внес значительный вклад в переосмысление значения человеческих активов для компаний и роли HR-менеджеров в развитии бизнеса. Его специализация – помочь компаниям сделать людей основным конкурентным преимуществом. Одна из наиболее известных его работ – книга «Переосмысляя стратегический HR: роль HR-менеджеров в построении культуры продуктивности».
Главная цель холдинга «Сухой» – формирование и стабильное развитие экономически эффективной и высокотехнологичной авиастроительной компании мирового уровня. Стратегия кадрового и социального развития включает:
Похожие книги
