Структура в кулаке. Создание эффективной организации - страница 39

Во многих случаях критерий «поиска общего языка» способствует специализации процесса. Специалист лучше всего ладит со своим коллегой (отчасти потому, что общая работа побуждает их думать в одном направлении). Но еще более важно, что люди с определенными чертами характера часто выбирают одни и те же профессии. Экстраверты «концентрируются» в отделах маркетинга и связей с общественностью, люди аналитического склада – в техноструктуре. Иногда лучше их не смешивать, по крайней мере на органиграмме.

Эти четыре вида зависимостей – рабочего потока, процесса, масштаба и социальные – представляют собой основные используемые организациями для проектирования организационных единиц критерии. Теперь давайте рассмотрим их применительно к функциональному и рыночному принципам группирования.

Группирование по функциям – по знаниям, навыкам, рабочему процессу или рабочей функции – имеет место, когда основное внимание уделяется зависимостям процесса и масштаба (а после них – социальным зависимостям), обычно за счет зависимостей рабочего потока. Осуществляя группирование на функциональной основе, организация может объединять человеческие и материальные ресурсы из разных рабочих потоков. Функциональная структура также способствует специализации – путем установления схем служебного продвижения специалистов, назначения руководителями подразделений специалистов в соответствующей области, объединения специалистов с целью облегчения социальных взаимодействий. Так, согласно исследованию, в котором подробно рассматривались 38 научно-исследовательских фирм, работавших по контрактам на правительство США, «наличие проектных (рыночно ориентированных) команд увеличивало вероятность покрытия расходов и выполнения задач согласно графику. Но по оценкам как менеджеров, так и клиентов, высокое техническое превосходство достигалось именно благодаря сильной функциональной базе» (Knight, 1976 : 115-116).

Однако эти же особенности составляют главную слабость функциональной структуры. Акцент на узкую специализацию заслоняет общий результат. Внимание отдельных работников сосредоточено на методах и средствах, а не на конечных целях организации. Кроме того, в функциональной структуре трудно измерить производительность. Например, кого и за что винить, когда уровень продаж падает: отдел маркетинга за вялую рекламную кампанию или производственников за низкую квалификацию? Одни кивают на других, не желая брать на себя ответственность за конечный результат. Каждый думает, что наверху как-нибудь все «утрясут».

На самом деле функциональной структуре не хватает внутреннего (органически присущего) механизма координации рабочего потока. В отличие от рыночных структур, которые удерживают зависимости рабочего потока внутри отдельных организационных единиц, функциональные структуры затрудняют и взаимное согласование между разными специалистами, и прямой контроль со стороны менеджмента на уровне подразделения. Данная структура является неполной; ей необходимы дополнительные средства координации.