Второй главный вопрос проектирования сверхструктуры касается того, насколько крупной должна быть каждая организационная единица или рабочая группа. Сколько должностных позиций должно охватывать группирование первого уровня и сколько позиций – каждое последующее группирование более высокого уровня? Вопрос размера организационной единицы можно сформулировать двумя способами. Сколько сотрудников должно быть в подчинении у каждого менеджера? То есть какова должна быть норма управляемости (объема ответственности)? И какой формы должна быть сверхструктура: высокой, с малыми организационными единицами и небольшим объемом ответственности, или широкой, с крупными организационными единицами и значительной нормой управляемости?
Традиционно авторы работ по менеджменту проявляли в данных вопросах непреклонность. «Ни один менеджер не может непосредственно контролировать работу более чем пяти, в крайнем случае шести, работающих в связке друг с другом сотрудников», – решительно заявлял полковник Линделл Урвик (Urwick, 1956, p. 41). Но результаты относительно новых исследований позволяют поставить под сомнение такого рода утверждения. В одной из работ (Holden et al., 1968 : 95) в качестве средней предельной нормы управляемости называется цифра в десять подчиненных для высших руководителей корпорации (эта цифра может варьировать от одного до четырнадцати). По данным Джоан Вудворд[24] для участвовавших в ее исследовании руководителей промышленных фирм, средняя норма управляемости равнялась шести, но в пяти «процветающих» компаниях данный показатель «взлетал» до двенадцати и выше (Woodward, 1965). В фирмах, занятых массовым производством, средняя норма управляемости для супервайзоров первого уровня приближалась к пятидесяти (а в отдельных случаях составляла девяносто). Дж. Уорти сообщает, что у вице-президента Sears, Roebuck and Co. было 44 подотчетных ему старших менеджера; для обычного управляющего магазина эта цифра составляла «сорок с лишним» заведующих отделами (Worthy, 1959 : 109).
Дж. Пфиффнер и Ф. Шервуд приводят исключительный пример «Bank of America, имевшего в Калифорнии 600 отделений, каждое из которых подчинялось непосредственно штаб-квартире банка в Сан-Франциско. Между местными отделениями и центром не существовало никакой промежуточной региональной властной структуры» (Pfiffner and Sherwood, 1960: 161). Как нам представляется, к некоторым из упомянутых случаев, особенно к Bank of America и, пожалуй, Sears, Roebuck, условие Л. Урвика о взаимосвязанности в процессе рабочих взаимодействий вполне применимо.
Вот что замечают Дж. Пфиффнер и Ф. Шервуд относительно концепции нормы управляемости:
В борьбе за сокращение объема ответственности руководителя, борьбе, имевшей в конечном итоге весьма незначительные последствия для деятельности администрации, было сломано множество копий.
А норма управляемости гордо шествует по жизни. Большинство консультантов в своих предложениях по реорганизации отводят ей важное место. Студенты мучаются с ее определением, главным образом потому, что мнят данное понятие более сложным, чем оно есть на самом деле. Так что, независимо от его значимости, понятие объема ответственности заняло настолько прочное положение в административной культуре, что ему должно отводиться видное место в любой книге об организациях (pp. 155-156).
