Выявите и развивайте «ключевые 2 %»
«Большая тройка» может быть главным мозговым центром компании, но без поддержки «ключевых 2 %» – сотрудников, увеличивающих стоимость значительнее, чем остальные, – она бессильна. Потенциал компании зависит от этой группы (2 % – ориентир; возможно, в крупных корпорациях в ней может оказаться под двести человек). Итак, первая задача «большой тройки» – выявить тех людей, назначение которых на правильные должности заметно ускорит рост вашей компании. Решив эту задачу, вы сможете максимизировать стоимость, которую создают «ключевые 2 %», – изучив их умения и потребности, прислушиваясь к тому, что они говорят вам, постоянно развивая их навыки, корректируя их карьерные планы и постоянно оценивая, как они могут повлиять на будущее компании.
Давайте на минутку отвлечемся, чтобы признать: параллельно надо развивать и навыки остальных 98 % сотрудников. Но в этой книге мы будем гораздо больше говорить о верхушке – «ключевых 2 %», чем об оставшихся 98-ми. И на то есть три причины. Во-первых, существует множество других книг, предлагающих хорошие способы мотивации, обучения и поощрения сотрудников в целом. Во-вторых, в этой книге основное внимание уделяется тому, как превратить вашу компанию в организацию, ориентированную на людей; если вы переориентируете верхушку и она будет действовать заодно с вами, то шансы на успех экспоненциально возрастут. Эд Брин в Tyco, Лу Герстнер (Lou Gerstner) в IBM и Стив Джобс (Steve Jobs) в Apple – всё это примеры руководителей, которые совершили переворот в своих компаниях, опираясь на ведущих одаренных сотрудников. В-третьих, и это самое важное, мы, все трое, считаем, что стратегия, направление и успех вашей компании должны – и будут – определяться работой «ключевых 2 %» и их ви́дением будущего. Очень важно задействовать их разумно; чтобы это удалось, вы должны хорошо знать их сильные и слабые стороны.
Итак, кто же эти «ключевые 2 %» в вашей компании? Вопрос не такой уж простой, ведь 2 %, безусловно, не группа сотрудников с самыми причудливыми названиями должностей. В группу особого влияния могут входить ключевые разработчики, ученые, продавцы, подающие надежды руководители, лидеры общественного мнения, специалисты по интеграции и сотрудники службы поддержки, затерявшиеся в малопривлекательных закоулках вашей компании. Джонатан Айв (Jonathan Ive) из Apple – яркий пример представителя «ключевых 2 %», равно как и Стивен Ниссен (Steven Nissan), ведущий кардиохирург Кливлендской клиники. Но как насчет экспертов по навигационному программному обеспечению в UPS? Хотя разработчики программного обеспечения составляют лишь незначительный процент сотрудников UPS, созданное ими приложение для составления маршрутов, которое позволяет водителям делать как можно меньше левых поворотов, чтобы свести к минимуму время ожидания перед горящим красным светофором, ежегодно экономит миллионы долларов расходов на топливо и много миллионов часов рабочего времени. Главный хирург больницы может входить в «ключевые 2 %», но точно так же в них может входить и сотрудник тремя рангами ниже, ведущий переговоры с правительством и страховыми компаниями о скидках: его работа оказывает колоссальное влияние на прибыльность учреждения.
Создатели стоимости – не обязательно изобретатели новых продуктов, великолепные стратеги или сотрудники, умеющие ловко взбираться по служебной лестнице. Какова бы ни была их должность, это люди, которые вникают в суть проблем, пересматривают идеи, налаживают неформальные связи, способствующие сотрудничеству, – благодаря им организация становится здоровее и продуктивнее.
