Тайны московских подземелий - страница 6

Вкратце о компании. Мы работает на рынке Волгограда. Занимаемся на рынке масс-маркет, правда, на уровне более узкой ниши, чем компания «Магнат», у нас организация поменьше.

Илл. 1. Жизнь компании до 2004 года

Начали мы с того, что внедрили у себя программный продукт на десять объектов управления. Как мы к этому подошли? Очень классическая схема господина Литягина: эти две стрелочки – цели компании и цели отдельных сотрудников (илл. 1). На самом деле, стрелочку слева я бы нарисовал чуть пониже, потому что равнодействующее всех сотрудников не прибавляет к цели компании, но в данном случае до 2004 года наша компания как раз представляла такой вид. То есть ряд сотрудников работали хорошо, другие – просто приходило на работу (я сейчас говорю об отделе продаж). Мы теряли время, пока обучали сотрудников, пока понимали, что это не те люди, которые нам нужны, а в результате, поставленные цели были не достигнуты, и компания топталась на месте. Мы работали и видели проблемы, которые существуют в компании.

Я работал с консультантами. До того, как прочитал о компании GOAL, консультанты нам тоже поставили диагноз. Сделали фотографию рабочего дня у абсолютно всех сотрудников и обозначили перекос, что есть сотрудники, которые просто тянут на себе всё и есть те, у кого куча свободного времени, и непонятно, куда оно тратится.

Пару слов о знакомстве с компанией GOAL. Был такой замечательный представитель Елена Буткова. Хотел бы отдельно её поблагодарить. Когда она пришла, провела презентацию и показала мне возможности данной программы, у меня открылись глаза. Это был новый взгляд на менеджмент. Если есть обратная связь с сотрудником и за достижения надо поощрять, то это всё было замечательно реализовано в программе KPI-Drive. Помимо самого программного продукта она провела достаточно серьезный консалтинг, а именно – познакомила с материалами, со статьями Александра Литягина, собственно, помогла оцифровать матрицы торгового отдела, и процесс был революционный (таб. 1).

Таб. 1. Этапы внедрения KPI-технологии

Почему мы внедрили этот продукт за месяц? Наверное, потому что поддержка с её стороны и сам процесс происходили на положительной волне. Менеджеры моей компании были немного недооценены, в частности торговый отдел. Обозначив приоритеты, я поставил торговый персонал (бизнес-персонал) на уровень выше всех остальных. И сформировал для них премиальную систему, которая, в принципе, по рынку была, но в нашей компании она стала выше предыдущей. Люди стали зарабатывать больше и понимать, за что они зарабатывают. Не просто так, как мы считали раньше в Excel – были какие-то мотивационные пакеты, программы, то есть каждый месяц, когда приходило время начислять зарплату, кто-то был недоволен. Приходилось решать массу неприятных, ненужных вопросов. С внедрением программы это всё отпало. Так что начали работать достаточно быстро. Причем сразу.

Илл. 2. Программа на 10 объектов управления (старая версия)

Это – старая версия программы, которая у нас работает и жива до сих пор (илл. 2). Тут ещё нету модуля SMART и Стандарт. Была оценка руководителей, но не было самооценки, тем не менее, у нас это заработало, сразу вскрыло текущие проблемы. Так, волшебным образом, обозначились аутсайдеры, которые просто не смогли работать, и, действительно, мы с ними расстались, но зато, придя на их место, новые менеджеры стали работать лучше и эффективнее. Сразу обозначился рост.