Это было нечто новое. До того, как персональный компьютер изменил характер бизнес-планирования, большинство успешных бизнес-моделей, например Фарго, появлялось, скорее, по воле случая, а не благодаря четкому плану и продуманности. Бизнес-модель становилась понятна только по факту. Электронные таблицы позволили компаниям более тесно связывать свои представления о рынке с конечными экономическими результатами, то есть поведение людей с прогнозными финансовыми результатами, и таким образом моделировать бизнес еще до его запуска.
Конечно, электронная таблица эффективна только в той мере, в какой эффективны вносимые в нее предположения. С началом работы предприятия базовые предположения его модели – как по мотивации, так и по экономике – непрерывно тестируются на рынке. И успех часто зависит от способности руководства тонко настраивать или даже полностью переформатировать модель на ходу. Когда в 1992 году EuroDisney открыла свой тематический парк развлечений в Париже, она заимствовала бизнес-модель, которая прекрасно работала в американских парках Disney. Компания считала, что европейцы будут тратить примерно столько же времени и денег за посещение, сколько американцы тратят на еду, поездки и сувениры.
Все предположения Disney о доходной части бизнеса оказались неверными. Например, европейцы в отличие от американцев, которые посещают рестораны парка на протяжении всего дня, предпочитали обедать или ужинать в привычное для них время, что приводило к переполненным заведениям и огромным очередям из разочарованных посетителей. Из-за этих просчетов первые годы в EuroDisney напоминали катастрофу. Парк стал успешным только после того, как около десятка ключевых элементов его бизнес-модели были изменены один за другим.
Когда менеджеры действуют на основе модели функционирования бизнес-системы в целом, каждое решение, инициатива и показатель обеспечивает ценную обратную связь. Прибыль важна не только сама по себе, но и потому, что она сигнализирует, работает ли ваша модель. Если вам не удалось достичь ожидаемых результатов, пересмотрите модель, как это сделала EuroDisney. В этом смысле бизнес-моделирование является управленческим эквивалентом научного метода – вы начинаете с гипотезы, которую затем проверяете в действии и при необходимости пересматриваете.
Когда бизнес-модели не работают, это связано с тем, что они не проходят либо содержательный тест (история не имеет смысла), либо цифровой тест (нет прибыли). Например, бизнес-модель онлайновых продуктовых магазинов не прошла цифровой тест. Начнем с того, что у продуктового бизнеса очень низкая маржа, а онлайн-магазины, такие как Webvan, несут дополнительные расходы на маркетинг, сервис, доставку и технологию. Поскольку клиенты не желали платить за продукты, купленные в интернете, больше, чем в обычных магазинах, математика не работала. В интернет-ритейле было множество проектов. Многие предприятия первой волны электронной коммерции потерпели фиаско просто потому, что базовая математика бизнеса была ошибочной.
Другие бизнес-модели не прошли содержательный тест. Рассмотрим быстрый рост и падение Priceline Webhouse Club. Это был проект Priceline.com – компании, которая предложила принцип «назови свою цену» при покупке авиабилетов. Начальный энтузиазм Уолл-стрит побудил генерального директора Джея Уокера распространить свою концепцию на продукты и бензин.
