Вот та история, которую пытался донести Уокер. Через интернет миллионы потребителей скажут ему, сколько они хотят заплатить, скажем, за банку арахисовой пасты. Потребители могут указывать цену, но не марку, поэтому они могут получить Jif или Skippy. Затем Webhouse объединит предложения и отправится в такие компании, как P&G и Bestfoods, и попытается заключить сделку: снизьте на 50 центов цену вашей арахисовой пасты, и на этой неделе мы закажем миллион банок. Webhouse хотела быть влиятельным игроком на рынке: представлять миллионы покупателей, договариваться о скидках, а затем делиться экономией с потребителями, получая за это плату.
Что не так в этой истории? Предполагалось, что такие компании, как P&G, Kimberly-Clark и Exxon, захотят присоединиться к проекту. Задумайтесь об этом на минуту. Крупные потребительские компании тратят десятилетия и миллиарды долларов на формирование лояльности бренду. А модель Webhouse учит потребителей покупать, ориентируясь только на цену. Так зачем производителям помогать Webhouse снижать как свои цены, так и узнаваемость бренда, которой они с таким трудом добивались? Это им совершенно ни к чему. История просто не имела смысла. Чтобы стать серьезным игроком, Webhouse требовалась огромная база постоянных клиентов. Чтобы их получить, сначала нужно было предоставить скидки. Поскольку производители потребительских товаров отказались играть в эту игру, Webhouse пришлось предоставлять скидки из своего кармана. Выбросив несколько сотен миллионов долларов, компания в октябре 2000 года лишилась средств и поверивших в эту историю инвесторов.
Если кто-то считает, что интернет-предприниматели – единственные изобретатели неэффективных бизнес-моделей, задумайтесь еще раз. Мы склонны забывать об идеях, которые не сработали, но история бизнеса ими полна. В 1980-х годах универсальный финансовый супермаркет был бизнес-моделью, которая поразила воображение многих руководителей, но в Sears, например, поняли, что их клиенты просто не могут найти связи между электроинструментом и аннуитетами. В 1990-х годах Silicon Graphics инвестировала сотни миллионов долларов в интерактивное телевидение, но так и не смогла найти реальных клиентов, которые были бы так же очарованы технологией, как и ее разработчики. В конечном счете подобные модели не срабатывают, потому что построены на ошибочных предположениях о поведении клиентов. Решение проблем именно в них.
Парадокс концепции бизнес-модели в том, что при правильном применении она фактически требует от менеджеров досконального продумывания всех аспектов бизнеса. Сильная сторона бизнес-модели как инструмента планирования заключается в следующем: она фокусирует внимание на том, как элементы системы складываются в единое работоспособное целое. Неудивительно, но даже во время интернет-бума руководители, которые поняли основы идеологии бизнес-моделирования, имели больше шансов возглавить парад победителей. Мег Уитмен, например, присоединилась к eBay на заре развития компании, потому что, как она выразилась, ее поразила «эмоциональная связь между пользователями eBay и проектом»[2]. Поведение людей было одним из первых признаков потенциала бренда eBay. Уитмен также осознала, что eBay, в отличие от многих интернет-магазинов, просто «нельзя реализовать офлайн». Другими словами, опытный менеджер Уитмен увидела цельную историю с ее последующим превращением в прибыльный бизнес.
