Читать онлайн Игорь Копырин - Трекинг развития бизнеса. Книга 10. Финансовое планирование

Финансовое планирование – это не просто инструмент управления деньгами, это стратегический фундамент, на котором строится успешный и устойчивый бизнес. В условиях стремительно меняющегося рынка, когда конкурентная борьба становится все более напряженной, а экономические риски возрастают, правильное управление финансами приобретает первостепенное значение. Организация, которая способна эффективно планировать свои доходы и расходы, прогнозировать возможные кризисы и своевременно реагировать на изменения, обладает значительным преимуществом перед своими конкурентами.

Книга "Финансовое планирование" из серии "Трекинг развития бизнеса" предназначена для тех, кто стремится не только выжить в условиях рыночной конкуренции, но и добиться долгосрочного успеха. Она охватывает широкий спектр вопросов, начиная с базовых принципов формирования бюджета и заканчивая сложными методиками анализа финансовых данных. Здесь вы найдете практические рекомендации по созданию системы финансового управления, которая позволит вашему бизнесу развиваться стабильно и уверенно.

В этой книге мы рассмотрим роли и функции участников процесса финансового планирования: от сотрудника до исполнительного совета, объясним их взаимодействие и важность каждого звена в цепочке управления финансами. Вы узнаете, как правильно распределять доходы, минимизировать риски и оптимизировать затраты. Мы также познакомим вас с такими важными понятиями, как UNIT экономика и факторный анализ, которые помогут глубже понять динамику вашего бизнеса и предпринять меры для его улучшения.

Особое внимание уделено практическим аспектам: каждый шаг в финансовом планировании подкреплен примерами и пояснениями, что делает материал максимально доступным для восприятия. Наша цель – предоставить вам систематизированные знания и конкретные инструменты, которые вы сможете применить в своей повседневной работе уже сегодня.

Эта книга станет вашим надежным проводником в мире финансов. Она поможет вам разработать стратегию, которая обеспечит финансовую стабильность вашей компании, повысит её конкурентоспособность и подготовит к будущим вызовам. Добро пожаловать в мир финансового планирования!

Постоянные и переменные расходы – это два типа затрат, которые имеют важное значение для управления бизнесом и финансового анализа.

1. Постоянные расходы

Постоянные расходы (или фиксированные) – это расходы, которые не зависят от объема производства или уровня продаж. Они остаются неизменными в течение определенного периода времени, даже если деятельность компании увеличивается или сокращается.

Примеры постоянных расходов:

Аренда помещений

Зарплата административного персонала

Страховые взносы

Лицензионные платежи

Амортизация оборудования

Как считать: Постоянные расходы считаются по заранее установленному графику, и их сумма не зависит от объема деятельности. Например, аренда помещения составляет определенную сумму в месяц, вне зависимости от того, сколько товара продано или сколько единиц продукции произведено.

Где используются: Постоянные расходы важны для определения минимального уровня продаж, при котором бизнес будет покрывать свои затраты (например, для расчета точки безубыточности). Эти расходы также учитываются при составлении бюджета и планировании.

2. Переменные расходы

Переменные расходы – это расходы, которые изменяются в зависимости от объема производства или уровня продаж. Чем больше производишь или продаешь, тем выше переменные расходы.

Примеры переменных расходов:

Стоимость сырья и материалов

Зарплата работников по сдельной оплате

Комиссии за продажу товаров

Транспортные расходы

Энергетические затраты (в зависимости от производственного процесса)

Как считать: Переменные расходы обычно рассчитываются на единицу продукции или на единицу продаж. Например, стоимость сырья для производства одной единицы товара. Суммарные переменные расходы вычисляются как произведение стоимости на единицу продукции и объема производства.

Где используются: Переменные расходы помогают анализировать рентабельность производства и определять, как изменение объема производства или продаж влияет на общие затраты. Это также важно для планирования ценовой политики и расчета маржи прибыли.

Состав и использование этих данных

Сравнение постоянных и переменных расходов помогает бизнесу принимать важные финансовые решения, такие как:

Ценообразование: Определение цены на продукцию, чтобы покрыть все расходы и получить прибыль.

Точка безубыточности: Вычисление минимального уровня продаж, при котором бизнес не будет убыточным. Это делается через разделение постоянных расходов на разницу между ценой и переменными расходами.

Финансовое планирование: Расчет общей суммы расходов для различных сценариев (например, для повышения или снижения объемов продаж).

1. Что такое точка безубыточности?

Точка безубыточности (Break-even Point, BEP) – это уровень продаж, при котором выручка полностью покрывает все затраты, но прибыль еще не получена. Это значит, что бизнес не несет убытков, но и не зарабатывает.

Простыми словами: если компания продает меньше этой точки, она работает в убыток, а если больше – начинает получать прибыль.

2. Состав (что влияет на точку безубыточности)

Точка безубыточности зависит от трех ключевых элементов:

Постоянные расходы (Fixed Costs, FC) – затраты, которые не меняются в зависимости от объема производства (аренда, зарплата администрации, амортизация и т. д.).

Переменные расходы (Variable Costs, VC) – затраты, которые изменяются с объемом продаж (сырье, упаковка, транспортировка, сдельная зарплата).

Цена за единицу товара (P) и маржинальная прибыль на единицу (CM) – разница между ценой продажи и переменными расходами на единицу продукции:

CM = P – VC

3. Как считать точку безубыточности?

Существует два основных способа расчета – в количественном выражении (штуки) и денежном выражении (выручка в деньгах).

а. Точка безубыточности в штуках (BEP units):

ВЕР = FC / CM

Где:

FC – постоянные затраты,

CM – маржинальная прибыль на единицу (цена минус переменные затраты).

Пример расчета:

Фиксированные затраты – 100 000 руб.

Цена за единицу товара – 500 руб.

Переменные затраты на единицу – 300 руб.

Маржинальная прибыль: 500 – 300 = 200 руб.

Точка безубыточности: ВЕР = 100000 / 200 = 500 единиц

То есть, нужно продать 500 единиц товара, чтобы покрыть все расходы.

б. Точка безубыточности в деньгах (BEP revenue):

BEP revenue = FC / CMR.

Где:

CMR = CM / P

Пример расчета:

Маржинальная прибыль на единицу: 200 руб.

Цена: 500 руб.

CMR = 200 / 500 = 0,4

Точка безубыточности в деньгах:

BEP revenue = 100000 / 0,4 = 250000 руб.

То есть, нужно сделать выручку в 250 000 руб., чтобы покрыть все расходы.

4. Где используются данные о точке безубыточности?

Финансовое планирование: позволяет рассчитать, сколько нужно продать, чтобы не уйти в минус.

Ценообразование: помогает понять, насколько цена покрывает затраты и когда бизнес начнет приносить прибыль.

Маркетинг и стратегия: показывает, какие объемы продаж необходимы для успеха рекламных кампаний.

Привлечение инвесторов: важный показатель для доказательства жизнеспособности бизнеса.

Вывод: точка безубыточности – это важный показатель, который помогает контролировать расходы, планировать продажи и управлять прибылью.

1. Сотрудник

Роль: решение проблем для получения результата в своей зоне ответственности

Обязанности:

направление подборки информации относительно любой ситуации, плана или чрезвычайного происшествия, достаточно полная, чтобы от требовалось только отметить: «одобрено» или «не одобрено».

Документ «Законченная работа сотрудника – это подборка информации в виде послания или пакет, в которых:

Излагается ситуация.

Предоставляются все данные, необходимые для ее решения.

Предлагается решение.

Имеется строчка, где руководитель может поставить подпись, чтобы одобрить или не одобрить это решение.

Значение: Сотрудник обеспечивает полное информирование руководителя о проблеме и способах её решения.

2. Начальник отделения

Роль: Руководство отделением компании.

Обязанности:

Передача финансовых планов на уровень выше (рекомендательному совету).

Инициирование идей для улучшения финансового управления в своем отделении.

Значение: Начальник отделения отвечает выполнение плана в своем отделении.

3. Рекомендательный совет

Роль: Консультативный орган, анализирующий и обсуждающий финансовые решения. Рекомендательный совет – это совет, куда в первую очередь входят главы отделений организации

Обязанности:

Анализ текущего финансового состояния компании.

Предложение изменений или корректировок в стратегическом финансовом плане.

Рассмотрение идей и предложений от отделений и их оценка на предмет целесообразности.

Формирование рекомендаций для исполнительного совета.

Рекомендательный Совет собирает все представленные отделениями финансовые планы (ФП);

следит за тем, чтобы в них были запланированы те вещи, которые необходимы для исполнения его проектов: заботится, чтобы, по крайней мере, 15% ассигнований предназначалось для рекламы, и чтобы там были соответствующие разделы для рекламы, чтобы использовать эти 15% без потерь.

Он также обеспечивает, чтобы сумма, доступная к распределению на финансовом планировании, не превышались, и в расчёт также принималась платежеспособность организации

Значение: Совещательный совет позволяет объективно рассмотреть текущую ситуацию, привлекая сторонние мнения или экспертизу.

4. Проект финансового планирования

Роль: Структура или документ, описывающий ключевые цели, задачи и методы управления финансами компании.

Обязанности участников проекта:

Определение источников доходов и расходов.

Формирование бюджета, резервов и планов развития.

Разработка системы мониторинга и отчетности.

Утверждение сроков и этапов реализации финансового плана.

Значение: Проект финансового планирования служит дорожной картой для всей организации, задавая рамки и правила управления финансами.

5. Исполнительный совет

Роль: Высший руководящий орган компании, принимающий ключевые решения о финансах. Исполнительный совет – это совет, состоящий из высших руководителей организации: Исполнительный директор, Административный директор, Технический директор, Директор по развитию.

Обязанности:

Утверждение бюджета и финансового плана.

Распределение ресурсов между отделениями и проектами.

Принятие решений в случаях значительных отклонений от бюджета.

Контроль за выполнением стратегических целей, поставленных компанией.

Исполнительный совет несёт ответственность за финансовое планирование и действует на основании рекомендаций рекомендательного совета.

Действуя на данной основе, исполнительный совет может увеличить сумму ФП, уменьшить её, внести поправки или одобрить предложенное финансовое планирование, либо вернуть его рекомендательному совету для исправления или пересмотра.

Сразу же после того как исполнительный совет одобрил финансовый план, этот план, вместе с планом получения предполагаемого дохода, сводкой по банковским счетам, сводкой по счетам к оплате и сводкой возможных поступлений в доход по долговым распискам, отсылается Финансовому директору.