Никто из нас ничего не знал ни об управлении бизнесом, ни о какой-либо отрасли промышленности. В течение месяца нам прочитали мини-курс бакалавра по бизнес-менеджменту. Все мы очень быстро учились, поэтому в короткое время смогли освоить массу новой информации.
Нам рассказали о денежных потоках, разнице прибыли и дохода, а также напичкали информацией о «частном секторе». Потом нас отправили в разбросанные по всему миру офисы компании, чтобы мы присоединились к командам консультантов, призванным решать проблемы частного бизнеса.
Услуги, оказываемые консультантами McKinsey частному бизнесу, были очень конкретными. За огромную месячную плату бизнес нанимал команду консультантов, чтобы она решила проблемы, слишком сложные для людей, работавших на компанию. После нескольких месяцев работы консультанты писали отчет, и он должен был быть гораздо более серьезным, нежели все то, что могли «родить» сами сотрудники компании.
Составляя презентацию со смелыми и далекоидущими рекомендациями для огромного медицинского концерна, я подумала, что на самом деле я понятия не имею, что мы в ней советуем этой гигантской компании. Вполне возможно, суть презентации понимали старшие консультанты, но мы, младшие консультанты, не имевшие опыта работы с бизнесом и только что окончившие институты, понимали в менеджменте гораздо меньше.
Так зачем же компании нанимали консультантов McKinsey за совершенно астрономические деньги? Считалось, что мы, сторонние люди, не были связаны какими-либо внутриполитическими соображениями, которые могли быть у работников компании. Все задачи бизнеса в McKinsey решали на основе имеющейся информации и путем построения самых разных гипотез и сценариев развития. Я думаю, что были и другие причины, почему бизнес нанимал консультантов McKinsey, но самая главная, на мой взгляд, такова: все считали, что консультанты гораздо умнее сотрудников компании.
Нанимая McKinsey, частный бизнес нанимал «самых лучших и самых умных». Возможно, мы и были самыми умными, однако у меня не было уверенности, что от этого мы были самыми лучшими.
* * *
В отчете «Война за таланты» сказано, что добиваются успеха лишь компании, агрессивно продвигающие по служебной лестнице наиболее талантливых сотрудников и точно так же агрессивно увольняющих тех, у кого таланта явно недостаточно. В таких компаниях существует вполне обоснованная огромная разница в зарплатах для талантливых и менее талантливых сотрудников. Почему? Потому что корпоративная культура должна способствовать продвижению самых талантливых, а люди менее талантливые должны уходить и искать работу в другом месте.
Журналист Дафф МакДоналд проанализировал работу компании McKinsey глубже всех прочих. Он считает, что бизнес-культуру McKinsey было бы правильней назвать «Войной со здравым смыслом». МакДоналд обращал внимание, что дела многих компаний, упомянутых в «Войне за таланты», шли не самым лучшим образом через несколько лет после выхода в свет отчета консалтинговой компании.
Журналист Малькольм Гладвелл тоже выступил с критикой выводов, содержащихся в отчете. По словам Гладвелла, компания Enron была лучшим примером корпоративной культуры, продвигаемой консультантами McKinsey. И все мы прекрасно знаем, как плачевно закончилась история компании Enron.
В свое время это была одна из крупнейших нефтяных компаний, которую журнал
