Значительная часть управленческих решений принимается в условиях неопределенности. Неопределенность – это такая ситуация, когда количество факторов, влияющих на процесс, велико и связи между ними настолько сложны, что получение сколько-нибудь достоверной информации об этих связях практически невозможно. Все инновационные решения принимаются в условиях неопределенности.
Особенность этого фактора состоит в том, что неопределенность может носить как объективный, так и субъективный характер. Объективный характер неопределенности связан с множеством обстоятельств, наиболее значимыми из которых являются следующие:
• чрезмерное количество объектов и связей между ними, влияние которых не исследовано или не прогнозируемо;
• ресурсные, в том числе временные, ограничения для сбора и анализа информации;
• отсутствие достоверной и своевременной информации;
• высокая стоимость обеспечения определенности.
Субъективный характер неопределенности порождается недостаточной компетенцией лица, принимающего решения, его личностными факторами, рассмотренными выше. Влияние неопределенности на процесс принятия решения может быть слабым (не влиять на процесс); средним (следует критически оценить цели и методы); угрожающим (необходимо привлечь для оценки ситуации специалиста, руководителя или консультанта более высокой квалификации).
Значительная роль неопределенности в принятии решения вызвала необходимость выработки мер, позволяющих облегчить принятие решений в условиях неопределенности. Одной из них является использование теории полезности, которая рассматривает результат в виде потерь или выигрыша, когда все условия осуществления решения приведены к одной шкале. Шкала полезности субъективна и базируется на логическом выборе руководителя, принимающего решения.
Особенно большое значение имеет неопределенность при принятии решений в экстремальных ситуациях, складывающихся под влиянием природных, экономических, политических, социальных факторов.
Уровень экстремальности влияет на характер принимаемых решений и имеет три класса[11]:
I класс – число возможных вариантов развития событий ограничено, они известны или предсказуемы, тем самым возможна подготовка к разрешению проблем (снегопад зимой);
II класс – число возможных вариантов велико, и потому нет возможности их обдумать и подготовиться к решению проблем;
III класс – непрогнозируемая ситуация.
Экстремальные ситуации первого класса могут быть разрешены методами ситуационного управления (адаптивный метод, сущность которого изложена в гл. 2).
Ситуации второго класса требуют специальной профессионально-психологической подготовки, включающей разработку сценариев поведения людей в экстремальных ситуациях, создание нормативной документации, регулирующей действия людей, формирование специальных резервов всех видов (например, создание МЧС, элитных подразделений «Альфа», «Витязь» и т. п.).
Ситуации третьего класса решаются полностью на интуитивном уровне (см. гл. 2).
Если первые три характеристики среды диктовались преимущественно внешним окружением, то конфликтность скорее всего возникает внутри организации. Конфликт с агентами внешнего окружения реализует себя в риске и неопределенности. Естественно, имеется в виду деструктивный конфликт, когда стороны не могут найти компромиссного решения.
Конфликтная среда требует особого внимания при принятии и реализации решения, так как стороны в деструктивном конфликте заняты не столько существом спора, сколько желанием навредить противнику.
