Управленческий учет: постановка и применение - страница 30

День первый и второй: формирование команды

Итак, вы создали ОУС. В течение первых двух дней из представителей ОУС и, возможно, внешних консультантов формируется совместная команда. Результатом должно стать появление Устава проекта, который детально описывает рамки проекта, механизмы взаимодействия внутри проектной группы, процедуры решения проблем и методику управления рисками. Разумеется, начало работы необходимо инициировать соответствующим приказом по предприятию.

Неделя: подготовка

Примерно неделю после такого kick-off проектная группа посвящает подготовке к главному событию проекта – семинару топ-менеджеров, или первой стратегической сессии. Ваши представители согласуют с топ-менеджментом даты мероприятия, а консультанты изучают существующую стратегию и систему показателей (если таковые на данный момент имеются).

Два самых важных дня: семинар топ-менеджмента в глухой тайге

Как это ни трудно сделать, но вам необходимо собрать всех директоров и куда-нибудь их вывезти. Стратегическую сессию нельзя «размазывать» по четыре часа на четыре дня или по два на восемь. Всего лишь два дня – это такая же производственная необходимость, как, например, собрание акционеров.

Первый день сессии

1. Рабочая группа вместе с вами проводит «проектное целеполагание». Понятно, что есть договор с целями, устав с рамками и приказ с идеей нового проекта. Но

все это – формальности. Теперь нужно достичь понимания: что именно хочет и получит каждый директор или заместитель генерального директора от данного проекта.

2. Проводится ознакомление с теоретическими основами наиболее распространенных методик стратегического управления: ССП, Шесть Сигма, MBO и т. п. Какие бы степени MBA ваши руководители не имели, очень важно, чтобы все методики – «претенденты» были освежены в их памяти и представлены в виде стройной справочной системы. Одна из самых серьезных проблем стратегического планирования – как связать измеряемое с неизмеряемым. Проверенное средство в данном случае – научить топ-менеджеров основам стратегического управления. Математическим, а не идеологическим аспектам этой науки. Поняв, как работать с «весами», «категориями» и «вкладами» показателей, с балансировкой, скованный страхом перед проблемой менеджер как минимум перестает бояться, а как максимум – становится ярым сторонником системы стратегического управления.

3. Затем рабочая группа может провести обзор инструментальных средств. Помимо Excel, в их список обязательно должны входить как системы стратегического управления, направленные на разработку стратегии, так и системы «дэш бордин-га» – инструменты, нацеленные на создание ключевых показателей эффективности (см. главу «Технологическая поддержка УУ»). Если обзор проводят консультанты, несомненно, у них будут свои продуктовые предпочтения. Но если они не могут аргументированно раскрыть природу своих предпочтений, поверить в их рекомендации подчас трудно. Здесь важно также затронуть вопрос связи обозреваемых продуктов с системами учета и бюджетирования.

4. В заключение первого дня рабочая группа представляет вам действующую систему стратегического управления, то есть вашу миссию, стратегические цели, инициативы, показатели – в их нынешнем состоянии. Цель такой презентации – стимулировать мозговую деятельность руководства для развития системы стратегического управления из точки «как есть» в точку «как должно быть». Начинается реальный мозговой штурм, переходящий из комнаты семинара на природу, в кулуары и/или в бар. Руководители пытаются заполнить пустующие пространства вашей стратегической модели – нарастить «обрубленные» ветви (стратегические инициативы), листочки (показатели) или целые стволы (стратегические цели). По сути, разговоры становятся выполнением домашнего задания. Ибо каждый участник такого мероприятия получит свое домашнее задание и постарается максимально полно выразить то, чего именно ему не хватает в существующей модели стратегического управления для его директорской работы.