Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат - страница 7

Активные менеджеры устанавливают взаимоотношения, выявляют или формируют потребности, определяют время возможного принятия решения о покупке, дожимают сделку, возможно, полностью осуществляют первую продажу, после чего передают клиента на сопровождение КМ и менеджеру проектов. При таком типе продаж в функционал специалиста по развитию редко входит реактивация клиентов. С этой задачей может справиться и КМ, даже если разрыв отношений произошел по вине компании поставщика. А если это случилось со стороны клиента, то вернуть его не составляет труда и клиентскому менеджеру, так как уже есть положительный опыт совместной работы. В очень редких случаях к реактивации может подключаться специалист по развитию, но этот вариант можно считать новой сделкой. Причина такого распределения ролей при реактивации – лояльность клиентов, которые уже имеют опыт работы с компанией, поставщиком и, надеемся, комплекс: в системе продаж есть плановые касания клиента, допродажи дополнительного ассортимента и услуг по сопровождению клиента или поставленного товара.

При проектных продажах важен процесс передачи клиента от специалиста по развитию к клиентскому менеджеру и менеджеру проектов. Клиент на протяжении нескольких месяцев, а то и лет общался с одним человеком. У них установилась химия отношений, а тут – наˊ тебе – подсовывают кого-то еще! Часто это вызывает раздражение клиента, вплоть до разрыва последующих отношений. Поэтому процесс передачи не сводится к речевым скриптам, как это можно сделать в транзакционных продажах, а носит системный характер с постепенным подключением на финальных этапах заключения сделки клиентских менеджеров и проектных менеджеров. Это процесс, где задача менеджеров, которым будет передан клиент – доказать свою лояльность к клиенту, компетенции и заинтересованность в работе с ним. И здесь химия уже не так важна. На первый план выходят компетенции и четкость в работе с клиентом.

В консультационных продажах значительная роль отводится КМ. Их задачи: контроль и участие в реализации текущего проекта, осуществление допродаж товаров и услуг, осуществление текущих касаний клиента с целью поддержания лояльности и выяснения будущих потребностей, определение времени актуальности следующей проектной сделки, выстраивание барьеров перехода клиента к другому поставщику, реактивация «уснувших» клиентов и подключение, то есть передача клиента проектному менеджеру при очередной крупной проектной сделке.

В таких продажах роль КМ возрастает в разы. Практически он становится внештатным сотрудником компании клиента, живет его процессами и задачами, в нужный момент подключает необходимых специалистов своей компании для консультирования или осуществления каких-либо услуг. Другими словами, делает все, чтобы клиенты не ушли к другому поставщику. Он знает планы развития клиента, косвенно участвует в бюджетировании, осуществляет сопровождение операционных процессов клиента, если это нужно. Идеальный КМ – тот, у которого на стене рядом с рабочим местом прикреплены стратегические инвестиционные планы каждого клиента. О развитии и выстраивании барьеров более подробно поговорим дальше в разделе о стратегии продаж по АВСD-анализу.

Проектный менеджер подключается на фазе реализации текущего проекта и выполняет весь комплекс управления проектом. Необязательно выделять отдельную группу проектных менеджеров. Этот функционал могут реализовывать узкие специалисты, например, проектировщики или сотрудники сервисно-монтажных подразделений. Важно, что при реализации текущего проекта КМ активно участвует в коммуникациях с клиентом, находится в курсе всех этапов и действий сотрудников клиента и сотрудников своей компании. Он является тем элементом, который в любой момент может нивелировать возможные конфликты и сложности. Повышение лояльности клиента – его основная задача. И ее нельзя передать проектному менеджеру, цель которого – реализация проекта, что может идти вразрез с поддержанием лояльности.