Управление затратами - страница 14

Определение состава и объема затрат не столько экономическая, сколько технико-экономическая задача. Уровень затрат на предприятии зависит от профессионализма и творческого потенциала организаторов производства и инженерных кадров, а корректность отнесения затрат на виды деятельности предприятия, производственные подразделения, единицы продукции и другие объекты зависит от квалификации экономистов.

Прогнозирование и планирование затрат подразделяют на перспективное (на стадии долгосрочного планирования) и текущее (на стадии краткосрочного планирования).

Задача долгосрочного планирования – это подготовка информации о планируемых затратах при освоении новых рынков сбыта, увеличении мощности предприятия, организации разработки и выпуска новой продукции (работ, услуг). Это могут быть затраты на НИОКР и маркетинговые исследования, капитальные вложения.

Текущие планы детализируют реализацию долгосрочных целей предприятия.

Если точность долгосрочного планирования затрат невелика и поддается влиянию инфляционного процесса, политики государства в области экономического управления предприятиями, поведения конкурентов, а также и форс-мажорных обстоятельств, то краткосрочное планирование затрат, отражающее нужды ближайшего будущего, более точно, поскольку обосновывается квартальными, годовыми расчетами.

Организация является важнейшим элементом эффективного управления затратами. Она определяет, каким образом на предприятии управляют затратами, то есть кто это делает, с использованием какой информации и документов, в какие сроки, какими способами. Определяются места возникновения затрат, центры затрат и центры ответственности за их соблюдение. Разрабатывается иерархическая система линейных и функциональных связей руководителей и специалистов, которые участвуют в управлении затратами, эта система должна быть совместима с организационно-производственной структурой предприятия.

Еще классики менеджмента указали на то, что отсутствие планов на предприятии сопровождается колебаниями, несвоевременной переменой ориентации, ошибочными маневрами, что является причиной плохого состояния дел, если не краха.

Как показала практика, планирование создает следующие важные преимущества:

• делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

• проясняет возникающие проблемы;

• подталкивает менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;

• улучшает координацию действий в организации;

• создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

• повышает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

• способствует более рациональному распределению ресурсов;

• улучшает контроль в организации.

Заманчиво было бы предположить, что планирование ведет к достижению фирмой такого финансового успеха, который может быть выражен во впечатляющих экономических показателях. Многие специалисты по планированию ищут такие конкретные примеры, которые могли бы показать такую взаимозависимость. Однако дальше отдельных предположений дело не идет. Как показывает опыт, значительный рост и большой успех фирмы очень часто связаны не с формальным планированием, а скорее являются следствием предпринимательского таланта, решительного и энергичного руководства фирмой. Кроме того, многие предприятия, в том числе и российские, начинают применять планирование в тот период своего развития, когда уже прошел этап бурного роста, когда появляются проблемы в обеспечении стабильности, закреплении достигнутого успеха.