Управлять, лидировать. Мой опыт - страница 3

Конечно, это не означает, что нужно физически наказывать сотрудников за невыполнение обязанностей. Однако принципиально важно жёстко и своевременно реагировать на отклонения от норм: невыполнение задач, нарушение стандартов и правил, хамство по отношению к коллегам и руководству. Система управления должна мгновенно защищать себя и одновременно мотивировать сотрудников на достижение целей.

Иногда принуждение – единственный действенный инструмент. Это позволяет хотя бы частично сдвинуть ситуацию с мёртвой точки. К особо неуправляемым сотрудникам можно применить более строгие меры, но только один раз. После этого остальные члены коллектива неизбежно переосмыслят своё поведение. Они начнут активнее работать, проявлять инициативу и становиться более управляемыми. Почему так происходит? Потому что никто не хочет оказаться в центре аналогичной ситуации.

В командах, где доминируют низшие потребности, бесполезно говорить о высоких идеалах. В таких случаях всё решает сила. Только после признания авторитета руководителя можно начать создавать коллектив, развивать культуру и достигать значительных результатов.

Но начать нужно с трёх ключевых составляющих: требовательность, жёсткость (но не жестокость) и дисциплина. Это фундамент, который необходимо заложить для формирования команды победителей.

При этом эти принципы не противоречат утверждению, что команда мечты строится на принятии, лояльности и разделении ценностей. Это действительно так, но только при условии, что перед вами настоящая команда – единый организм, объединённый общей целью.

Глава 3. Здоровая конкуренция как движущая сила

Некоторые руководители размышляют о необходимости и эффективности такого инструмента мотивации, как соревнования среди сотрудников. Использовать или не использовать? Работает ли это на практике? Ответ прост: соревнования – это не только инструмент мотивации, но и один из способов управленческого воздействия на команду.

Здоровая конкуренция укрепляет коллектив. Сотрудники, принимающие вызов "догнать и перегнать" своих коллег, начинают по-настоящему жить этим. Они придумывают новые подходы, чтобы обойти действующего лидера, находят дополнительные ресурсы и энергию, бросают публичные вызовы. Такое поведение необходимо поддерживать и поощрять, потому что именно в такие моменты сотрудники способны на рывки и даже подвиги.

Для успешной реализации этого подхода важна визуализация. Публичные рейтинги, тематические плакаты или онлайн-таблицы, отражающие текущие результаты сотрудников, являются важным инструментом. Они помогают задавать ориентиры и вдохновляют на достижение новых высот. Вывешивание имён текущих лидеров мотивирует коллег, позволяя каждому видеть, кто в данный момент задаёт тон.

Безусловно, визуализация успехов вызывает у сотрудников разные эмоции. Одни заряжаются энтузиазмом и стремятся улучшить свои показатели, другие радуются успехам команды, а третьи могут почувствовать раздражение или зависть. В коллективе всегда будут те, кто вместо действий начинает искать оправдания своим результатам. Это нормально.

Однако при принятии управленческих решений нельзя ориентироваться на "токсичных" сотрудников. Основное внимание должно быть сосредоточено на тех, кто стремится к сверхрезультатам, готов много работать и принимать вызовы. Именно для таких людей соревнования становятся драйвером успеха.