Ваш клиент-директор магазина. Стратегия и тактика агрессивных продаж - страница 14

Выше я кратко изложил две основные стратегические цели твоей, читатель, команды на территории. Обе они будут основой планирования действий.

Если из представленных подходов к планированию мы выбираем последний, встает вопрос об анализе, позволяющем построить план агрессии. Анализ – это описание по определенным критериям сегмента рынка (в этом случае – твоей территории) на данный момент и выводы из него.

Вопрос. Какой анализ ты затребуешь от своих торговых представителей, чтобы начать планирование?

___________________________________________________________

Традиционная система сегментирования клиентской базы по типам торговых точек, принятая в дистрибьюторских компаниях, выглядит примерно так (названия, конечно, могут быть другие):

› АА – гипермаркеты (S – более 5000 м^>2): торгуют чем ни попадя (то есть практически всем);

› А – супермаркеты (S – около 300 м^>2): доступ к товару – прямой, покупатель ходит по залу и набирает продукты в кошелку;

› В – магазины меньшей площади (50-150 м^>2), как правило, прилавочного типа: покупатель стоит с кошелкой перед прилавком, а продавец ему передает товар в обмен на деньги; эти магазины имеют отдельно стоящее помещение и почтовый адрес;

› С – на языке сейлзов называются ласково – «помоечка» (S – меньше 50 м^>2): киоск или лавочка в жилом доме.

Эта проверенная временем система отлично зарекомендовала себя… в торговом маркетинге. Когда-нибудь я все же и про него книгу напишу. С ее помощью очень удобно готовить и проводить различные акции, так как их формат будет сильно различаться в зависимости от характеристик магазина. Но для наших целей эта классификация не годится. Попробуйте в самом деле определить, чем цели торгового представителя в точке категории А будут отличаться от целей в точке категории С? Кроме размера потенциального заказа, наверное…

Тут, кстати, можно перейти к еще одной классификации «по коммерческим показателям». Она примерно одинакова для всех дистрибьюторских компаний, поскольку от этих показателей напрямую зависит процесс жизнедеятельности компании. Основные – средний заказ, представленность продукции и задолженность перед вашей компанией. Эта система позволяет, во-первых, оценивать эффективность команды в целом (сколько денег принесли компании, сколько пока не вынули у клиента, сколько единиц продукции клиент держит на своей торговой площади), а во-вторых, ставить по каждому клиенту вполне конкретные, достижимые (стоп, это ж не глава про технологию постановки целей по критериям SMART!)… цели.

Удобно. Для сиюминутной постановки целей (в этой точке увеличь заказ, в этой – разберись с дебиторкой, а тут расширь ассортимент и т. п.)… Но представления о развитии, планировании больше, чем на пару визитов, не годится. Для компании, работающей на рынке, поделенном между несколькими основными игроками, больше ничего и не надо. А если планировать выход на рынок или борьбу с большим количеством конкурентов?

В этой книге я предложу две других сегментации. Одну явно и прямо сейчас, другую попозже и спрятав в тексте. Кто найдет – тот молодец.