2. Наше положение – во всех случаях выражается словом «больше». Больше нашего товара выставлено в торговой точке: если у самого сильного конкурента – 20 % полки, то у нас – 25 %. Больше охват территории: конкурент представлен в 70 % точек, мы – в 90 %. Больше возврат денег, больше наших рекламных материалов, больше времени клиент уделяет нам, а не конкуренту.
3. Приемы влияния очевидны. На потребителя воздействуем как напрямую – через размещение товара в торговых точках, организацию (если это в ведении нашего подразделения) промо-акций и размещение рекламных материалов, так и через клиента (то есть управляя его лояльностью). На конкурентов мы непосредственно влиять не можем (за исключением морально сомнительного, но действенного «полевого хантинга» – переманивания сотрудников клиента к себе), зато можно всячески осложнять им жизнь, если это делается «разрешенными» приемами и не требует от нас чрезмерных усилий. Что касается влияния на клиента, то оно обычно считается необходимым и без этого пояснения.
4. Что делать? По отношению к клиенту – разделим клиентов на группы в зависимости от наших с ними отношений и выберем способы действий по каждому типу. Так мы сформируем набор тактических техник, который будем постоянно расширять и из которого будем подбирать техники для каждого конкретного случая. Но перед этим мы, исходя из описанных стратегических задач, составим план действий как по всей территории, так и по каждому клиенту. Этот план (оперативные задачи) и техники (тактические действия) и будут составлять основу наших действий по захвату и удержанию территории. Ту же работу (но она будет проще) проведем по отношению к конечному потребителю и конкурентам.
Вот, собственно, и все.
Если возникнет потребность донести до кого-нибудь стратегию агрессивных продаж на еще более простом уровне – то, сведенная к минимуму, она включает в себя две стратегические цели.
1. Всячески укреплять собственную денежную цепочку.
2. Всячески ослаблять денежную цепочку конкурентов.
Глава 3
ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ АГРЕССИВНЫХ ПРОДАЖ
Вообще-то военные говорят об оперативном искусстве как воинской дисциплине, промежуточной между стратегией и тактикой. Однако искусство – слишком сложная материя для изложения даже в рамках отдельной книги (про раздел не говорю)… или только меня всегда восхищала безапелляционность названия (и содержания) курса «Искусство продаж»?
В общем, после того, как мы сформулировали стратегические цели, и перед тем, как перейти к конкретным техникам, надо спланировать свою работу. Все необходимое для этого у нас есть. Более того, многое из изложенного в этом разделе может показаться азбучными истинами. Надеюсь, так оно и будет. И единственной задачей окажется приведение повседневной деятельности менеджера в соответствии с более высокими (стратегия) и более низкими (тактика) уровнями.
Прежде чем продолжить, приведу несколько общий материал – когда-то сформулированные подходы к управлению «в общем и целом». Сделал это Игорь Соловьев, на момент написания этих слов руководивший Департаментом персонала в компании «Дионис Клуб». Правда, он провел такой анализ только для планирования количественных показателей продаж, но, на мой взгляд, они легко переносятся на планирование в целом. Итак.
Пять подходов к планированию
1. Принцип трех П. Три П – это пол, палец и потолок
