Видеть. Действовать. Побеждать. Издание второе. Эффективность по-русски - страница 13

За два месяца работы с человеком можно понять, приносит он пользу бизнесу или нет. Видны организаторские способности специалистов, и как к ним относятся сотрудники. Но руководители высшего звена часто тянут время с принятием пусть неприятного, но нужного решения, чем делают хуже своему бизнесу.

Конечно, на каждом предприятии свои сложности, но суть одна. Руководитель своими руками не производит конечный продукт. Он должен своей работой созидать прибыль, а не плодить затраты. С экономической точки зрения он обязан своим трудом принести бизнесу сумму, как минимум, на 10–20 % больше, чем потрачено на его зарплату. Его задача – создавать условия для эффективной работы рядовых сотрудников.

Разговор по душам с Андреем и выяснение слабых зон в его работе помогли разрешить ситуацию с оборудованием. Интересы завода при этом особо не пострадали.

В любом случае, руководитель верхнего уровня отвечает за всю систему, которая находится под его управлением. Как только производственные показатели начинают падать, действуйте, не ждите.

Руководители очень осторожно относятся к увольнениям или снятию с должности. Это самая крайняя мера. Опытные управленцы знают, что человек, успешно работающий в одних условиях, редко может быстро перестроиться и так же классно трудиться в новых. На это нужны время и условия.

Вместо того, чтобы использовать сильные стороны сотрудника, стараются улучшить его слабые, а это дорого и долго. Надо сделать так, чтобы человек работал на своем месте. Тогда и работа спорится, и коллектив выполняет поставленные задачи.

Если человек «не в своей тарелке», он мучается сам и создает ненужное напряжение в системе. Лучше отпустить его. Дать возможность осознать ошибки, вырасти в своих глазах. Или найти соответствующее его навыкам новое место, где он и будет с удовлетворением трудиться.

Одна из задач руководителя – находить людей под необходимые функции системы, а если ошибся в выборе, то принимать неприятные решения во благо других сотрудников компании и бизнеса в целом.

Декабрь 2006 года. Оперативное совещание акционеров компании, которая была организована для реализации венчурного проекта по строительству новой опытной производственной линии. Я тогда был руководителем этого производства.

В повестке дня всего один вопрос – об окончании пусконаладочных работ уже смонтированной линии.

Проблема в том, что работаем мы уже три месяца, но не можем добиться стабильности технологии. Ежедневные поломки оборудования, простои, бесконечные настройки, текучка кадров среди рядовых сотрудников.

Стометровая линия из 54 единиц различного оборудования располагалась в трех ярусах и была рассчитана на непрерывный режим работы. По технологии процесс имел три передела: заготовительный, предварительный и окончательный. Промежуточных запасов изделий хватало на три часа безостановочной работы.

Главный критерий для подтверждения успешной пусконаладки линии – она должна в круглосуточном режиме без остановок и сбоев проработать не менее трех дней.

На совещании выслушали имеющиеся идеи. По итогам мне дали задание подготовить предложения, как выйти из сложившейся ситуации и закончить пусконаладку до конца первого квартала 2007 года. Задачка была не из легких.

Взвесив все «за» и «против», я решил лично возглавить работу по решению проблемы. Большая часть вопросов на тот момент была завязана на мне. У линейных руководителей и сотрудников не было опыта самостоятельного проведения пусконаладочных работ. Все более-менее толковые работники пришли с действующих производств. В такой ситуации делегировать пусконаладку было нецелесообразно. Сроки поджимали, времени оставалось мало.