С ее помощью CalPERS смог голосовать по доверенностям в большинстве своих международных предприятий. Компания честно принимал участие в голосовании по всем доверенностям и отвергал предложения менеджмента, которые считал неподходящими. В случае с электроэнергетической компанией RWE (Германия), например, CalPERS послал представителя на собрание акционеров, чтобы выразить свое несогласие с процедурой голосования, благоприятной для местных органов власти, но негативно сказывавшейся на остальных акционерах этой компании. Позднее CalPERS призвал правление компании Ericsson устранить право двойного голосования, которое чрезмерно благоприятствовало семье Валленберг.
Политика CalPERS, касающаяся корпоративного управления в международных компаниях, была сдержанной по сравнению с политикой корпоративного управления, проводимой нами в США. Мы действовали постепенно, исходя из понимания, что культурные, социологические и структурные различия между англосаксонскими странами (США, Канада, Великобритания, Австралия и Новая Зеландия) и остальным миром настолько велики, что бездумное и безудержное распространение практики, принятой в вышеназванных странах, могло бы вызвать нежелательный отпор. Например, совет директоров компании в США обычно формируется как из внутренних кандидатов, так и из внешних претендентов. В Японии же все директора – это служащие компаний. В США, как правило, приветствуется коренная реструктуризация компании. В Японии, Франции или Германии этого нет.
Если бы CalPERS вышел на мировую арену, навязывая американский стиль корпоративной деятельности, результатом было бы предложение «повернуть назад» и открытое противодействие предложению совершенствовать методы корпоративного управления. Вместо этого CalPERS избрал курс на создание глобальных принципов корпоративного управления и специфических правил для четырех крупнейших стран – Японии, Великобритании, Германии и Франции.
Политика CalPERS, касающаяся корпоративного управления в международных компаниях, была сдержанной по сравнению с политикой корпоративного управления, проводимой нами в США.
CalPERS принял ряд глобальных принципов корпоративного управления в 1997 году. С тех пор многие другие инвесторы и организации разработали свои собственные стандарты управления, что позволило Международной сети корпоративного управления (International Corporate Governance Network, ICGN) утвердить в июле 1999 года ряд глобальных принципов корпоративного управления, которые полностью были одобрены CalPERS.
Понимая, что разработка принципов корпоративного управления является необходимым делом, Организация экономического сотрудничества и развития утвердила в мае 1999 года свои принципы корпоративного управления. Эти принципы обсуждались при проведении консультаций с ключевыми игроками на финансовом рынке, включая ICGN, которая считает, что принципы ОЭСР дают необходимый минимум приемлемых стандартов для компаний и инвесторов во всем мире. ICGN и CalPERS полагают, что в интересах компаний присоединиться к указанным рекомендациям ОЭСР, даже если внутреннее законодательство стран этого не требует.
ICGN разработала «рабочий набор» Заявления о критериях корпоративного управления на основе принципов ОЭСР. Они касаются корпоративных целей, передачи информации и отчетности, права голоса, советов директоров, корпоративных систем вознаграждения менеджеров, основного направления стратегии, хозяйственной эффективности, доходности для акционеров, корпоративного гражданства и внедрения корпоративного управления.
