Все дело в людях. Ваш ресторан: как из персонала сделать команду - страница 10
– мы открыто рассказываем о том, как мы работаем;
– мы искренне признаем ошибки;
– мы открыты для любых предложений (и сотрудников, и гостей);
– мы не приемлем любые заговоры, группировки и склоки;
– мы не приемлем ложь;
– и т. д.
5. Диагностика
Необходимо убедиться в том, что ваша команда топов – людей, которые имеют непосредственное влияние на продвижение и внедрение ценностей, – разделяет данные ценности. В случае если ценности вызывают эмоциональный подъем, их внедрение и они сами будут поддерживаться топ-менеджерами компании. Если же выбранные ценности для них скорее формат «социально-приемлемого ответа» и в действительности вызывают опасения и тревожность, то в дальнейшем процесс внедрения ценностей, вероятнее всего, будет саботироваться. То, что становится нормой, движимо ценностями и убеждениями, не нуждается в контроле и дополнительных стимулах. Однако для того, чтобы это стало нормой, оно должно быть полностью принято руководителями компании.
Управление по ценностям – модное сегодня явление. Часто компании просто ради следования современным тенденциям разрабатывают «корпоративные ценности».
В компании В. ценности «скачали» из интернета, подобрали красивые иллюстрации и вывесили в виде больших картин в головном офисе.
К сожалению (или к счастью), эти ценности ни для кого в организации ценностями не являлись, некоторые сотрудники просто озвучивали их как «пустые слова», придавая им совершенно разный смысл, остальные вообще не знали, что такие ценности в компании заведены.
Чтобы оценить разделяемость ценностей, необходимо продумать методики, которые помогут выявить отношение к той или иной ценности: это может быть и методика ценностных ориентаций М. Рокича, и методика простого интервью, в рамках которого относительно каждой ценности задается ряд открытых вопросов.
Убедитесь, что сотрудники одинаково понимают провозглашенные ценности, разделяют их и работают по ним.
Для диагностики понимания ценностей используйте методику незаконченных предложений (проективную методику). Бывают сведения, которые редко выявляются в прямом опросе по целому ряду причин, и тогда нужно воспользоваться какими-то способами, чтобы люди высказали свои страхи, опасения и прочее, проявили модели своего поведения, – несколько по-другому, чем в ответ на прямой вопрос. В этом случае сотрудникам дается анкета, состоящая из вопросов, которые представляют собой незаконченные предложения. В них включается проверяемая ценность. К примеру, если имеется необходимость оценить понимание ценности «открытость», можно попросить сотрудников продолжить следующие предложения: «В общении открытость – это…», «Открытость для меня – это…», «Я чувствую, что со мной открыты, когда…» и т. п. Каждый опрашиваемый, таким образом, имеет возможность высказать свою точку зрения, не имея подсказок.
В одной сетевой ресторанной компании Санкт-Петербурга были определены следующие ценности бренда: «Доверие, профессионализм, открытость и общение». Ценности показались руководителю отражающими концепцию компании и его личный подход к работе и жизни. Оставалось убедиться, что сотрудники ресторанов, и в первую очередь руководители, одинаково понимают, разделяют и принимают выбранные ценности.
Однако на этапе диагностики среди руководителей выявились диаметрально противоположные отношение и понимание корпоративных ценностей. Например, ценность «доверие» понималась некоторыми сотрудниками как «меня надо убедить в своей точке зрения!», под ценностью «открытость» руководители подразумевали не только «не бояться высказать свое мнение», но и «для людей нужно создавать иллюзии, требуется ложь во спасение!» Много разночтений вызвала также ценность «общение»: от «уничтожения границ и дистанций, когда коллектив становится семьей» до «это важно только для тех, кто много болтает».
Похожие книги
